六西格玛的“不宜”

george_gyd

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六西格玛的“不宜”

　 这种管理方法的倡导者相当看好这一趋势。这种方法的发明者创立的咨询公司六西格玛研究所（Six Sigma Academy）所长丹尼尔·劳克斯（Daniel Laux）认为，正是由于这种方法的成功，其应用范围大大扩展了。六西格玛法最初主要应用于制造业和物流业，而劳克斯认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。
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2 \3 P( D( T$ L8 b0 q) c/ @. b　 然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管六西格玛法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。
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1 K1 X' }- C9 U1 {$ y8 s0 t5 Z+ E　 一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六西格玛管理都无力回天。

　　因此，六西格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。六西格玛法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，六西格玛管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的Dave Amos说，六西格玛法要成功，至少要5年时间，在头两年，你必须不断地说服领导，让他相信不可能马上就能得到满意的结果。
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　 批评者则认为，这种说法掩盖了六西格玛法的根本局限。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔·哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴）指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六西格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司（柯达，施乐，宝丽来等）正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六西格玛管理。”

9 }8 \. s6 l" m: w- W! L' O  m& }　 在批评者看来，IBM公司就是显示六西格玛管理局限的一个很好例子。在20世纪90年代初，六西格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。但是，六西格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题——IBM在很多情况下都是正在打造错误的产品。
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　 正当IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当IBM对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候，EMC公司先行采用一种名为RAID的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和EMC悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉IBM而取得领导地位。IBM则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。
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    利用六西格玛法也没有帮助IBM发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六西格玛法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于IBM只是对错误的方法做渐进的改变，它在1990年代个人电脑生意上的损失每年高达10亿美元。

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1 W* I$ R- T' z5 R/ J　 批评者认为，IBM自1993年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六西格玛法的情况下实现的。IBM副总裁Fred wDeWald也解释说：“我们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我们将我们的重心转向业务流程的再造”。
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& x! O" }8 v, Y* `; _) z% g  i, O2 k7 _　 目前，尽管人们对六西格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。
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3 F; {( n  D3 g% v& a　 正如哈默公司（迈克尔·哈默自己的咨询公司）的一位咨询顾问指出的，现在我们需要的是“将六西格玛管理的定义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。”该公司提出了六西格玛法的以下几种“不宜”，很有启发意义：
　
+ Y2 K1 D. c% W" d3 j- k+ ^　 不宜过分吹嘘，以为六西格玛法是万能的。
0 p, h7 Y) p% r: p& Z5 F　 不宜将其作为改进绩效的唯一工具。
　 不宜将其应用于所有商业问题。
　 不宜同时实行一大批互不协调的六西格玛项目。
, A' p5 R: Q& H. }　 不宜让六西格玛成为某个自主的集团单独控制的领域。
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songyang2008

六西格玛是管理举措，而不是技术举措。它肯定不是万能的，一个企业的发展，要有它的核心竞争力，而不是只靠管理的，好的管理可以促使和维持企业核心竞争力的良好发展！

trues2006

六西格玛改善以及六西格玛设计，是一种工具，一个方法，他不能确保百发百中；是现代企业的一个管理的方向，大势所趋；
9 w, }3 A7 v, D+ t( g他只是一种方法，是否能够取得成功，要看公司内部领导者的认可以及实施人员的能力；

huangliulun

这个世界错就错的相信有一个普遍真理的管理模式。  六西格玛就像是一个邪教组织

yifan18

六西格玛是一种管理的工具和手段，而企业的发展是靠其自身的企业文化和核心竞争力。

jsmold

号称万能的东西就是狗皮膏药，就像中国的职业教育号称无所不能的项目教学一样。六西格玛只是管理方法之一，是不可能万能的。企业必须根据企业的特点选择合适的管理方法和技巧。

JBCHENG

看来我们单位也在实行这玩艺，个人认为，这是一个企业走向死亡的先兆，它只能延缓或回光返照，而没有创新！！！

个人观点。

bolabola

国内的“以人为本”的口号，以发展人为主，体现了人的决定性作用。
在5S和六西格玛的管理方法中，中国人的“人”绝对制约了这些方法的进程，从小的教育体制决定的，不是说使用哪种方法就能得心应手。

phoenix1394

国内的“以人为本”的口号，以发展人为主，体现了人的决定性作用。
在5S和六西格玛的管理方法中，中国人的“人”绝对制约了这些方法的进程，从小的教育体制决定的，不是说使用哪种方法就能得心应手。
bolabola 发表于 2011-2-8 15:36 http://www.3dportal.cn/discuz/images/common/back.gif

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& N  Q* \. D$ e4 t" f楼上说的很有道理，很多东西可以速成，但人的整体的素质的提高是需要很长的一个过程的，好的方法也需要好的人来执行才可以。

svw0936

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  v2 h6 z9 ^$ K' X没人发现标题有小小问题么？六希格玛？六西格玛？现在叫六希格玛的已经很少了。。
8 O1 d$ b) k$ |5 Q, |4 r' ]先替换过来再说。。。

wht3711

　六西格玛只是一种管理方法，指导理念还是ISO9001的那套。如果说有什么不同，就是把尽可能的把流程中的各种变量转换为可分析的数据，然后通过Minitab进行深度的分析。所以对参与项目的人员素质要求较高，要对公司的流程有深刻的认识，还要能够根据数据的类型选择合适的数据分析方法。
　我负责的客户是美国的ＩＢＭ，这个公司现在应该属于商业公司，公司规模不是一般的大，他们公司的人员稳定，业务流程也不会有大变化，适合推行六西格玛的管理。楼主所提到的思科和ＥＭＣ是专业性的技术公司，这类公司必须不断进行技术创新，才能逃脱被收购的命运。我们公司另外一个客户Sun也属于行业领先的技术类公司，因为近几年没有大的技术创新，去年差点被IBM收购，只是最后的东家变成了甲骨文。