一个董事长在厕所里的管理思考

zhaogy2006

一个董事长在厕所里的管理思考

   某日早上，某摩托车生产企业的行政部经理急冲冲地跑进总经理办公室，向总经理汇报说厕所的屎冲不干净，希望可以装配水箱加压装置。总经理听后大怒：“屎冲不干净都来找我?!”行政部陈经理赶忙解释说：“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，总经理助理向总经理汇报，8个厕所共32个粪坑有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理立刻责成陈经理进行协调。
5 g0 Y1 ~& `2 B8 v) f- y# L+ W　　翌日，陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。
　　1个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所的时候不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”

　　董事长的困惑
0 m. U9 i. `1 `7 s8 `" R　　一、1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决?
$ c9 K* Z; E! y' r, |# g/ e+ u' j, p0 \0 ]
　　二、1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担?
. P4 ]7 h0 ^, x( K. g, M- O0 [0 n
　　三、如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现?

# p+ a) @; }2 O2 Q9 I# J　　是人还是大便的问题?
4 H6 e! P) ?5 F% p
　　每家企业都或多或少有类似的扯皮现象，一个问题由下至上反映，再经过跨部门的商讨后可能由于某种客观原因而被搁置，最后被渐渐淡忘。虽然企业面对的管理问题有很多，比如业务开拓、成本控制、运营管理等等，某些问题会被分类成紧迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的问题如果得不到彻底解决也会给企业带来负面作用，日后要是想处理这些久拖不决的问题，我们将要付出比当时更高的管理成本和代价。
　　比如说，如果目睹上述“惨像”的是一位大客户的老总，那很可能该公司会召开一次全体部门经理以上的会议，从老总到部门经理都要花甚至一个小时的时间去检讨和解决这个因为一泡大便所引起的问题，真让人啼笑皆非啊!
6 c: }7 z% @( d" h( ~7 `
2 k# h9 K# ~% O) D3 U! Z. I　　所以说，在企业管理中哪怕是再小，再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方面的危害：
% w  ]2 ~: j$ y0 _( v　　1.处理那些久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本的代价，因为处理者将要花费额外的时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程;
9 x7 c4 N1 E& `. O3 q4 M
　　2.经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题。比如一家企业的仓库管理员因为圆珠笔钝化，将出仓单上的货品数量“8”写成像“3”，结果财务部在核算该生产计划的材料成本时，漏算了另外5件已经领用货品的成本，而且后来财务部全体人员花费了一个周末的时间才将库存数据调整回来。
　　3.在企业的运营管理中，如果有很多小问题经常是久拖不决的，除了可能归咎于人的因素外，更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制”，也就是说这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度。
0 {0 b( C( M% B; e* l; \) q( m2 S　　另外一种结果
0 T6 B3 @. O) e* m7 K　　回到上面的例子，其实行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，并且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里?
& b7 ^, a- ^& ~7 F. @' w
6 Y, I/ i  ?0 Z) n; _: G. N% |　　问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是一泡屎，而忽略了他们潜在的岗位职责
8 Q4 H- R. h4 [: a$ T2 `) X+ r　　如果我们将集团工程总监看作是承包新办公楼的承建商，行政部的陈经理就是该办公楼开发方(摩托车生产企业)的代表，那集团工程总监有责任向陈经理解释问题的原因和解决方法，陈经理须要做的只是打个电话叫工程总监或其下属到场解决就可以了。如果确实发现是水压问题而在设计时工程总监没有考虑到该问题，那责任自然也由工程总监负责;如果工程总监当时建议安装加压泵，但总经理从成本方面考虑而否决了，那责任就由总经理负了。
　　问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表
; @: B% ]: H7 [3 d+ N2 |6 z+ @　　就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天“切身”感受问题的严重性，结果1个月后问题始终得不到解决。
. ~) s" ^6 [& {  e  p: e　　问题三：内部市场化的概念
　　其实在企业内部也存在着各种形式的市场环境，比如说负责基建项目的工程总监，其本身就是一位内部承包人，工程总监虽然不用亲自砌砖头，但他对新办公楼的质量和使用有着完全的责任，尽管项目预算的总体审批往往由老板负责。如果从总经理到行政部经理都有着这样的概念，那由这一泡屎所引起的问题就永远不会提到总经理的桌面上了。如果我们各位职业经理人都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了!

chine.cao

站在行政经理的角度，该如何解决面临的实际问题（总经理不批准厕所冲洗工，也不批准增加加压设备）？

lxjsunnyboy

总经理还管这事？你们公司几个人那？

svw0936

总经理还管这事？你们公司几个人那？
lxjsunnyboy 发表于 2011-8-8 11:21 http://www.3dportal.cn/discuz/images/common/back.gif

# H% H6 n5 h* e) d4 ?# X透过现象看本质。此贴很好，值得一看。

  j+ |* [" D, a; g6 L# ^  k一个没有良好的问题或者投诉处理机制的话，一定不会是一个好的企业。
7 Z8 a* S; }, K7 y5 o日积月累，问题越聚愈多，事情也越做越多，人也越来越没有积极性，企业也就一天一天走向灭亡。

aymzj

实际问题，应该引起大家的反思~

jhlafr

哈哈，典型的本位主义呀，这也就是目前有岗位职责，但未对职责进行有效分解成任务和动作导致的结果，顾客意识的培养也很关键，但它属于文化层面，是靠公司氛围的影响和自觉行为，就目前中小企业的管理现状，主要还是靠明确的职责和任务来管理。

jackybeth

我們公司也有此現象,質量上出問題時,作業員反映廠長回覆趕量終沒問題,廠長負責但當客戶抱怨時,廠長說是質量部門的事,質量是企業的第二生命是說給外面人聽的

hansenyi

这就是人为管理的后果。

huangliulun

作为老板，下属花钱把事情办好，不算本事，花最少的钱办好事情，才是我雇你们来的原因。

彭国安

下面公代表个人观点。
* D1 u( R/ k0 t& q; E7 W+ X# F一个厕所被堵的问题，上面好多设为是管理系统出偏差，反映上去没人理，那老板知道了，也没做出正确反映呀，但然不是上面所说的原因。说没有投诉系统也不对，不是有向上反映的机制吗？都能到老板那里。
6 W; M- k1 ^; W出了管理问题，我们经常二八原则，二分是下面办事无办，八分是管理方式及方法不对。我认为是老板管理不好，没有权力下放，一个厕所堵的小事要老板管理，那公司任何事不是他都要管，他一个人没那么多时间，于是到处出问题，不放心下属处理问题，不下放权力，你只有被累死、气死，你自己找的。如果放心上下属作决策，那行政经理早就处理好了，还一而再再而三地发生这种事。
所以：老板，你不要怪别人不做，而是你不让别人做。

ting8494

10# 彭国安

俺非常认同楼主的观点，

WANGYIZHW

岗位分工不明确
人员执行力差
再者缺乏长期市场战略

chenyupin_8

不是岗位职责不明，而是卫生管理员工作不到位。他对自己的岗位的设备故障不会处理。更换人员就行。还有有事及时处理，不是动不动就汇报。

zhaoyafei19

我认为是我们没有坚持
. q# w1 w$ T8 D' F要是人员一个人坚持就不会这样

dbt

关键还是监督考核机制不完善，不到位，应该多从这方面去考虑寻求解决办法。

johnzhong

3 k4 L6 u; \+ _8 X' |! B. h8 I
10# 彭国安
非常认同楼主的观点， 是老板的管理问题啊。

haorong

本位主义严重，遇事推委。

CLIMBER7112

该企业的总经理的头脑应该是比较简单的那种——无眼光、欠思考。他根本想不到因为厕所冲不干净而有可能是企业的形象受损和失去难以预计的商机。

rocjoe

文章中除了提到的两个解决方法，难道就没有第三个解决方法吗？显然存在。

luozhigang

建立PDCA机制，问题虽小，但是重在解决落实，国内都喜欢做大（比如几家企业一合并，就组成个TOP500企业），但从细节方面考虑，还是很大差距的。

z43237

这顿板子我认为首先要打在老板身上,因为总经理并没有推委这件事,派人调查了解了,可是怕化钱和增加辅助人员而提高管理成本而被董事长批评,办事缩手缩脚,说明董事长并没有真正放权给下面,造成各级领导对上级领导的依赖,不敢抗争,这也是目前很多私企所存在问题.只有董事长明确要求各级干部的职责范围内全权负责,做到用人不疑,这种事情就会避免.

jiangliya

其实各位企业都应宣贯过ISO标准，在公司内部部门也是一样。其他的部门是自己的客户，你做的事应时你的客户满意，即：使需要你帮助的部门满意。
在此基础上，各部门应有明确的职责，足够的权限，和相应的责任。
# X7 q- E; t* t9 F2 x公司有各种需求并不是一定要通过人工和费用来解决，更大程度上需要管理和依靠人的基本素养。