让你的管理“点石成金”

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一张苦瓜脸、一身简洁的打扮，没有人会想到他就是优衣库、DOCOMO、麒麟发泡酒等超级畅销产品的幕后创意人，而一本《超级整理术》的出版，又把他推向了一个创意科学派的盟主地位，重新迎接传统创意人士的评头论足，他，就是佐藤可士和。
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　　一个有着理工科思维方式的创意策划高手，一个相信大创意就在客户脑中的谦逊者，一个工作和生活浑然天成的工作狂，就是他，继台湾戏剧大师赖声川之后再一次捅破了创意的不可知论。相比赖声川创意学的深不可测和高山仰止，佐藤可士和的超级整理术则简单朴素得多，好像只要克服了自己的认知障碍，就可以循序渐进地修炼出空间、信息和思考的超级整理术，而生活和事业的创造力，就会种瓜得瓜种豆得豆，感觉一切都是水到渠成、随心而至。
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　　作为一个广告创意策划师，要在妙招迭出、个性张扬的头脑力竞技场上生存谈何容易，而佐藤可士和偏偏要用苦行僧般的整理术去约束创意的自我发挥性，把自己定位成聆听者或者启发者这样一种不那么重要的第三方角色，真是让一些创意至上派浑身不自在。难得的是，优衣库总裁柳井正也是超级整理术的实践者，他游刃有余地实现了优衣库的再生，其中的战略决策之所以正确、经营管理之所以有效，首功应该归于超级整理术。

　　可见，从广告创意策划到公司战略管理，其内在是一脉相承的，其精髓皆为有形空间的排序、信息空间的观点化导向、思考空间的信息化再造。站在工业企业营销咨询师的角度看完《佐藤可士和的超级整理术》，我也有几点感慨。营销是一种信息沟通和思想创造的工作，要清除思维障碍和释放创造力，也要对现有的信息、思路和策略进行一次次地超级整理。而且，在整理思路的过程中，会时常有一种踏破铁鞋无觅处得来全不费工夫的感觉，原来，创意就在你身边，只是我们被混乱的三维空间(空间、信息和思考)给束缚了。
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　　一、成大事者，从整理的好习惯开始

7 z5 ]8 t. \/ ?) b; o- g　　与稻盛和夫的禅境、赖声川的学术境界不同，佐藤可士和是从一个简单却难以长久坚持的好习惯开始的，这是一种近似偏执狂的整理习惯，也有网友形象地称之为一种让人难以忍受的洁癖。正是这个看似不起眼的好习惯，让我们每个普通人都可以有样学样，而不像其他大师独有的境界，则看上去很美，只是实践起来无从开始。不积跬步，无以至千里，普通人的成功没有多少激动人心之处，需要的是踏踏实实。
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　　而当下的国内企业管理界却弥漫着一股浮躁的风气，小有积累之后就醉心于多元化经营的杠杆效应，期望一夜之间把企业做大，急于求成的心态太过明显。这时候，战略的制定更多地倚重于局限性很强的自我认知，经营管理上的动态调整也难以及时到位，只要资金链或者市场营销出现较大问题，所有苦心筹划的大梦想就会顷刻破灭。这一切问题的根源就在于整理功夫不到家，仅凭头脑中现存的一些印象，就对自己的优劣势、对手的可能性、行业经营环境的变数进行模糊的判断，缺少深度信息整理和思考创新，想当然地把企业的未来经营置放在过去的时空里，要想获胜只能靠撞大运了。

- Z' I- |: d+ l8 p8 g9 N　　二、超级整理术、5S以及PDCA的异曲同工

　　超级整理术可以概括为两种循环：一个是物理空间有序化、信息加工观点化、思考信息化的大循环，一个是掌握情况、导入观点、设定课题的小循环。大循环 的关键点是信息化，物理空间和思考这两个看似不搭嘎的两极，都是可以通过信息加工而形成互通。想想也是，在一个整洁有序的环境里工作，人的思绪也跟着单纯化，没有过多的干扰因素，思考的能量悄悄地绽放着。而小循环的关键点则是观点化，没有观点的信息和思考是徒劳无益的重复劳动，而这个观点则需要从杂乱无章的信息堆里整理而出。
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　　超级整理术的大循环和小循环，与同样源自日本的5S管理和PDCA循环有很多互通的地方，它们有着几个共同特征：第一，坚持循序渐进。以每天改善1%的龟步前进，积小成为大成，这是一种典型的改良精神，也是工业精神的核心基础，可惜国内制造业目前比较欠缺这种务实精进的执着态度。第二，从行动到思想。要改变思想，先要改变行动，进而养成习惯，并沉淀为素养，思想的根基就此扎营。第三，任何平凡的岗位都会有大创造。一个企业，就是把一群平凡的人聚集起来去干出一番不平凡的事业。特别是在国内这样职业素养尚难如人意的时期，通过有规划的目标和步骤，促使平凡人不断超越自我，通过团队的力量创造一个个发展奇迹，是比较现实的管理抉择，当然这种管理方式需要企业文化的强力支撑。

3 }2 k- |) f7 |" t2 L, N1 z　　三、超级整理术：企业经营管理的点石成金术
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　　如今的企业管理者，身处信息丛林，要找到有用的信息，难度更大了，练就一套整理的功夫，才能行动自如地穿越茂密的丛林，达到经营成功的彼端。在这里，我借用超级整理术的三层架构，简要陈述一下企业管理者的超级整理术的方向和要点。

' v# U" m; I; f3 t　　1、空间整理术，塑造卓越的时空管理者
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& q8 j( ~+ P! F; f9 ]4 G5 r) V9 _- G　　企业管理者的时空管理能力，决定了他管理范围内的作业效率。通常的状况是，管理者把大部分时间都花在了本可授权给更合适的人去干的事情上，每一天的忙忙碌碌，只是盯着企业内部的运作问题，没有多少精力去关注行业变化和对手变动等机会点。
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' F5 y5 t/ w9 ]0 p6 P' _* e　　是时候了，推开一沓沓汇报资料，亲自到现场去了解问题所在。同经销商、卖场售货员、抱怨的顾客、不满意的供应商多聊一聊，管理者就会知道公司内部的汇报体系有多么迟钝、多么需要改头换面。走动式管理，同样可以深入到公司内部，要想知道自己产品的质量，只要多观察一下员工工作状态就能大致了解。而要想弄清公司营销策略的有效率，可以留意一下营销人员谈论的重点是苦恼地应付问题还是兴奋地争论着机会的大小。

　　但并非所有事情都需要亲临现场才能达到最好的管理效果。企业管理者一般都喜欢开会，或者当面下命令，觉得这样沟通的互动效果更好一些，但若要认真整理分析一下这些沟通方式后就会发现，很多时候我们不需要面对面，管理者只要通过QQ、MSN等及时通讯手段，就可以解决大多数工作安排和跟进事项。笔者也试了一段时间，即使跟2米之外的同事了解一件事情，也习惯用QQ了，办公室安静多了，而且沟通内容得以保存，沟通的持续性也随之增强，每有精彩的讨论就会转帖给其他同事分享，公司工作效率自此高多了。企业管理者要学会习惯这种不在现场的虚拟沟通，才能让每个参与者获得自己应有的自由空间。

　　2、信息整理术，解密经营管理的金钥匙

　　行业竞争格局的相关数据，是企业制定战略的信息基础，特别是3年以上连续性数据，则更能让决策者看未来的“信心”大为增加。然而，当行业变化从线性转轨到非线性的时候，看过去知未来变成了小概率事件。经营战略在于预测未来动向，这个金钥匙必须要指向未来。暂且抛开手头上所有过去的信息，闭上眼睛，放松地想象一下：这个行业未来最不可能是什么样子的?行业领导者最希望变成什么样子?我的企业又希望占据何种位置?这些看上去过于浪漫的设想，则更可能接近愿景的真实面目。谁最先、最认真做准备，成功率就更大。

- b+ F3 h5 a4 E8 K4 f2 N4 b  r" [　　解读各类经营信息时，必须要有明确的经营观，否则很容走到各种可能的信息岔道，特别是突发状况，它最容易影响经营战略的继续施行，这个时候就需要判定它是行业演变轨迹的转折点，还是小概率突发事件。定力，是管理者的修为，它需要建立独特的信息解读技术和经营价值观，把企业资源聚焦到最富有成效的营销努力上。

　　不识庐山真面目，只缘身在此山中。整天被信息包围，反倒看不清本质。企业经营者，要给自己营造一个置身其外的空间，把自己变成一个旁观者，冷静地看待那些要在自己企业身上发生的重大变化，然后给自己提个案，让另外一个我传递另外一种经营视角给本我。这是不大容易做到的，可每一次尝试都可以受益匪浅。还有一种简单的办法，跟自己认可的管理咨询师互换角色，就行业可能的变化、对手可预见的动作等战略信息进行深入剖析和辩论，直到揭秘本质为止。
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3 |$ R+ M) R% T4 k9 T' `5 t! X　　3、思考整理术，沟通决策的信息化再处理
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　　一些从底层做起的企业高管，可能更习惯耳提面命的直接式沟通，觉得这样才能够让同事听清楚自己的指令。公司规模不大的时候，这种人际互动管理模式还可以行得通，而若管理架构超过3层、中层团队超过30人的时候，口头沟通的效率就会递减。注重文字沟通，放弃口头式命令，力求管理信息传达的精准化，应该是企业高管的战略沟通必修课。只有思考周密、逻辑清晰、目标明确的战略指令，才能发挥精准的指向力。

　　我们常常会遇到这种情况，明明自己觉得很清楚的事情，较真起来却发现还有很多模糊之处，不少决策恰恰就是在这种无意识状况下做出的。无意识决策，来源于思考的自我性和随意性，往往经不住竞争考验。自我无意识的意识化，就是将模糊不清的战略思想体系化，让经营决策建立在思维缜密的理性基础上。常用的方法是，对自己确信无疑的战略不停地提出质疑，用各种假设进行自我挑战，直到概念清晰、动作明确为止。

　　超级整理术，起步于平淡无奇的空间整理，升华至信息分析和思考方式的转变，促使逻辑架构力得以不断提高，最终达到“点石成金”的效果，而这种逻辑架构力正是当下的中国企业管理者们所普遍缺乏的，这也是我们高喊“洋为中用”却常常无果而终的原因所在。最近几天看了美国迪斯尼的《歌舞青春》和伦敦舒伯特室内乐团的演出，其乐曲和表演的编排无不强烈地展示出西方工业精神的核心—— 训练有素的逻辑架构能力，我认为这与佐藤可士和所说的超级整理术不谋而合，体现出了日本企业西学为用的彻底性。我相信，超级整理术同样可以帮助我们的企业管理者练就超级逻辑力，凭借具有超级逻辑力的管理方式，国内众多乏善可陈的企业必将脱胎换骨、金光四射。