懂得发问才是未来的领导者

doghog

我们小时候总爱问东问西：太阳为什么会从东边出来？我是如何生出来的？为什么说谎鼻子会变长？……可是，当我们越是长大，越不知道如何问问题，生怕问错问题或问太简单的问题被人嘲笑。最终，“发问”的能力退化了，也就只能在背后尽说些风凉话了。
; @, |+ A6 N# p! l7 Y
“有问必答”似乎好为人师，“不问给答”像是自大的表现，而“只问不答”则是禅者的意境。德鲁克正是“只问不答”个中的典范，他洞察人性，深入人性，为此，他在授课或客户咨询时从不给任何答案，只通过“问对问题”的方式给予适当的提示（所谓智慧，不是你比别人有多高明，而是你比别人更清楚）。原因是德鲁克深知在企业运营上根本没有“答案”这回事，尤其处在千变万化的商场中，更无法找到所谓的“标准答案”。唯一能找到只是“可能的最佳方式”，为此，他要CEO或领导者“尽力思考”，而不是一门心思找万灵丹，因为世上根本没有万灵丹。

笔者在克莱尔蒙特彼得·德鲁克管理学院学习期间，对我们提出的问题，德鲁克虽有答案，但不给我们，他要我们“尽力思考”，甚至要求我们每本书要读上10～12遍。我们大惑不解，只觉得十分无聊，但回到工作岗位后，才恍然大悟。为此，通过“有目的、有条理、有系统”的研读方式，把每本著作读了十几遍以上，让自己领悟了许许多多以前从未想过、也未体验过的好东西，真要感谢德鲁克先生。
) y9 n* L1 [# `
1 V) E9 e4 f9 m2 A“尽力思考”，就是要思考企业长期而根本的问题是什么？机会在哪里？知识员工的“心智、视野、格局”通过尽力思考会有巨大的改变，这种效果是自己无法想像的。但无论是企业或个人的“尽力思考”，都要找到一个“可能的最佳方式”才行。
& G6 R9 x' z  I$ u( r
- E" f; B) u6 H  M4 z/ C/ |5 V某家世界级的数字化办公设备服务企业向来极为重视员工培训，设有企业MBA的终身学习卡。但说也奇怪，公司在亚洲区的绩效始终呈现不稳定状态。究其原因，结果发现CEO才是问题的核心。该名CEO学历十分完备，才华横溢，思路敏捷，又快人快语，但缺乏耐性，脾气十分暴躁，要求属下极为严苛，每逢开会总听他大吼大叫：“你到底懂不懂呀！你懂什么？我直接告诉你吧！就这样做，不必再说了！我懂，我完全了解……”弄得属下都在等待“圣旨”下来才能干活，绩效能好那才见鬼了。员工个个都唯唯诺诺、奉命行事，要不然就是拼命拍马屁。此公上任不到9个月就被炒了鱿鱼。他是典型的“有问必答”与“不问给答”的高手，但却把自己打败了。

/ m( s0 J7 g; K" A+ ^另一位“只问不答”的好手，要算是曾担任飞利浦荷兰总部唯一的华人全球董事罗益强先生。在他担任台湾飞利浦厂长时，总是掌握着“找对人，问对问题”的原则。例如：“你身为行销部主任要完成今年度的目标，你究竟该做的第一件事是什么？你是质量管理部专员，究竟应该做些什么事才能符合世界标准？”罗益强则常自问：“身为厂长，我究竟该做什么才能五年内赢得戴明奖？”（在日本，大企业要获得该项奖需要八年，而在罗益强领导下，居然仅用了五年就获此殊荣）
9 g% \3 `& ~& v! o" f
+ m8 u( F0 g- f. F6 J) t0 I被墨西哥企业CEO尊为“一句话先生”的德鲁克，时常以“问对问题”考倒一群CEO与领导者，比如：“身为CEO，你现在最该做的一件事是什么？”“你们公司到底是做什么的？”“未来三年的机会在哪里？”“假如你没干这一行，现在还会加入吗？”“下一步你会采取什么行动？”“你如何重新定义市场？”“你们的事业是什么？”“你们的事业将是什么？”“你们的事业究竟应该是什么？”等发问，让人“尽力思考”，认清现在和未来，为找到“最佳的可能方式”创造机会。
/ F0 ?7 p4 Y/ |5 f4 J# d
德鲁克总是以“管理的哲学”来对应企业的经营管理问题。他发出了一连串的质疑，质疑现状、质疑成效、质疑问题、质疑机会。似乎套用了苏格拉底的反质询法，不给任何答案，只是教人如何尽力思考，让人很快就能抓住重点、发现机会、迎接未来、掌握未来。
- Q6 {, P1 |$ C% a, W5 J
! [4 R4 ^" C( V$ v“尽力思考”不是要凭空想像，也不是天马行空，而是要回到“最初”的思维，也就是要能认清问题的真相与本质，才是正途。

难怪德鲁克在对着一群德鲁克基金会（于2003年更名为领导人对谈学会）的顾问们演讲时说：“过去的领导是个懂得‘说’的人，而未来的领导是个懂得‘问’的人。”

djzhaomei

懂得发问才是好学者,懂得思考才是真正的强者，懂得用人才是真正的领导者。

chenshishi

越来越不会发问，太依赖现成的。

wangying699

懂得发问才是好学者,懂得思考才是真正的强者，懂得用人才是真正的领导者。