|
|
发表于 2008-7-20 10:35:13
|
显示全部楼层
来自： 中国上海
讲得还不错，这么短的文章不用上传/ Q8 H! H8 N. G0 z# i
第一部分：建立TS16949质量管理体系的要点
' N$ @' I0 Z& r. }/ I1、 质量部门需要与最高层交流，把质量管理体系需要老总做地讲清楚，时间长了，老总也就知道哪些需要他准备和关注的地方。对评审和工作都有帮助。这方面我们已经做了一些。* K& O- B. z( Q% O" q
2、 管理评审中列入了最高管理层的意图，对其要有跟踪，跟踪的结果要向老总汇报，让老总知道是否实现。老总知道了才会过问。老总的一句话，要比质量部门的罚款还好使。这方面我们虽在每年的管理评审中有跟踪，但跟踪结论并没给老总。每年的评审只有一次，实际上老总的意图在周会中体现很多，这种会可看做小型的管理评审，但这种会上老总的意图没有人去跟踪，也没有人负责向老总汇报结果。造成老总提了很多的事，无法实行下去。跟踪不到位。- T) {2 B8 H Q+ f& E" i1 N
3、 每周公司向老总上报对设备工装监控的情况，开工率情况，业绩目标定期汇报。老总知道了，才会过问。不断向老总报，每周一次。我公司设备工装坏了缺了，上报的少。实际上影响生产的情况很多。
( _6 y( V F e4、 质量管理体系，管的是事，而不是人。质量管理体系是对事物、产品、接口关系，职责分工的管理。人是老总管的。企业的目的是效益，效益来源于产品。产品根据的是图纸规范，但有了规范就能出高质量的产品么？，不能。需要资源，加工，检验，运输，交付。如何保证这些过程没错，就是质量管理的问题。TS16949质量管理体系是对产品规范的补充，补充的就是管理上的内容。只有图纸，但各项过程没有管理好，出不来好的产品。顾客关心的是产品和服务。这些讲解对质量管理体系的理解有帮助。我们公司以后的管理也应重点对事。此外，对产品我们公司很重视，但对服务有些忽视，在产品交付上，最近发生多次的错误。顾客同样不满意。
+ H- [8 `5 u' @- y) p" P5、 对于文件，越多越好，我们公司文件是不少，但套话多，实实在在的少。但文件多，不是长，几句话能完的，就几句话讲完。我们公司的文件，却是长篇大论，实在的没几项。不实用。有些细节问题却没有规定，口头讲，人一变动，就不知道如何规定的了。 & m' [7 S6 c1 }7 ~, F
6、 顶岗计划很重要。在公司，关键岗位必须有人能顶岗，每个人都有不在的时候，一旦不在岗，就要有人顶上去。对于企业顶岗计划很重要。顶岗计划我公司有，但没有给各部长和老总下发，发挥作用不大。建议发出去，按顶岗计划实施。并且对于关键的岗位，我公司还达不到有人顶岗，应有解决的办法。2 h& k* g: a4 N3 z$ b8 r# l
2 S9 }7 X; B2 a ^4 a- z9 S7、对于资源的策划是越细越好，公司在建立时，有很厚的规划书，对于场区，节拍都规划好，实施起来才越简单。否则远景是划出来了，但实施却很难。都到现场去定，时* p, T' Y( i S& C, N3 g/ g5 c
间也慢。我公司对新品的开发时，也需要这些规划，这方面的计算还不是很清楚。建议学习IE工程和精益生产的计算方法。
. P) R; C7 `8 l0 I# ^8、产品的可行性分析要做，一个产品来了，是临时的，还是长期的，要分析，才能决定是不是投入大量的设备工装，否则，投入很多，却以后不干了，企业受损失。这种情况，我们公司在对哈铁中心时需要注意，哈铁中心来新产品我公司不进行综合评审，财务不参加
! t9 Z! \+ K: I% h! k# n1 m! y. a公司经理也不知道。直接找到工艺员，工艺员不评审，按图编工艺工装，结果很贵、很复杂的工装做了，以后却不在干了。费时又费力。! D; W( f+ J+ E' ?' A5 Z
与顾客联系，口对口也可以，有一个销售统一对外也可以。公司走的是口对口，绿色通道，更快更准确。否则，销售听到技术问题，还不太懂，还是找技术部门来解决。+ N' m; q# {2 X! Q7 s3 ~3 l
9、包装设计是技术的事，我公司没有，生产部在做，箱子没有设计图样，没有包装规范，每箱多少？如何放，口头说，没有书面标准，潜在风险很大。出厂检验也无据可循。最近出过一次4G1的整改通知，应引起注意。
9 D8 X5 A" ? g/ H+ J9 J+ |10、内部实验室，要有内部实验室手册，内校规程，规定哪些项目实验。这些我公司没有。$ u$ o- a a9 b2 d5 {: A9 q
11、不合格品控制，重在受控。问题不是出在办单子得产品，而是不办单子没发现的产品。办了单子，处理人不会明知道出问题还放的。有不合格品正常，重点是要受控。上次倒档臂的问题，是没有上报处理，混入产品中，结果出了问题。2 v: A* [( r1 Q" i3 g( v
对于培训有效性的考核很难，BV的方法较好，老师有连带责任。学生出问题，是老师的责任，老师给予成绩合格，学生才上岗。老师如果不负责任，导致了学生不会也能上岗。这一点我公司建议实行。
( u. L. w) N, M) v- X4 A( G2 Y
' k0 L' l6 G& _1 b/ V5 c! B9 Y P: G8 y% u/ D: j
- w$ \) g$ N( ~, z& k1 s
第二部分：对供方要求
3 [- U# H. U( o9 m8 u& J小批前PPAP的要求最重要，我公司是生产件认可要求，新供方三小批试装，填鉴定表。但这方面有些不好，如活塞杆毛坯、镀锌外包都没走鉴定程序。
3 @( \! L* P4 r3 N& c' O3 Z两个重点。
* w4 o% U: s# b6 t, J, D1、两书一表。检查协定书ISIR、检查基准书、ABCD表
9 s/ ^0 U. V/ e+ Q 检查协定书最重要，全尺寸检验。尺寸检验、材质、性能、外观都有。全体现出来了。供方选择了，以后必须就要保证这个要求。PPAP重点是在样件阶段，MSA不怎么看重，但ISIR必须有。公司对ISIR书各项评审合格后，就可以走批量了。供方都做了，我们就不全检了，只是抽检。16949的最终目的是消除进货检验。按双方协定去做，双方风险共担。对供方也是一个信任。既然供方签订了这个协定就要遵守。我们抽检，供方没做到，就承担责任。让供方也转变观念。对自己的产品负责。先告诉供方，做什么，不告诉不行。公司再抽。每个供方都签质量协议书，每年定指标，超了处罚，一年签一次。对于我们的供方也可以这么做。提供协定书表样，供方对自己产品承担责任，减少进货检验的成本。3 ^3 L4 }4 ^% l, t8 o
2、对工程变更的控制0 w+ u9 H5 s% Y# }! l8 i; J
工程更改必须报，不报，出了问题处罚10万，外厂损失另算。对供方，出来问题是灭顶之灾。处罚很多。信誉也没了。4 |, f" R% D' T( H0 p9 D$ l
工程更改的范围是
4 Y- B% {0 ?( G6 x1 w" [9 S$ o临时线改成正式线
% `# E7 _! K3 D) I关键设备变了! r2 m) I$ x" S9 w2 p3 n4 x$ M) \
模具动了，对供方将没什么坏处，否则对刀具和加工都不利。提出申请，我们验证一下。没问题，就通过。
' L- @7 A, j4 k2 b. J! y8 t# Z加工方法，如焊接、热处理+ Z8 k. N* N7 m
材料的供应商变更
+ x, C" y8 l$ u保安件重要工序的人员变更& O1 P* h* _& J
工装停产12个月以上又用& L: m+ Y5 c1 M& u& c: S; z! I
不属于工程更改的有：转速、进给量、热处理温度等。
' p; e3 O, Y, v) u对供方控制，重点是小批质量稳定，批量过程能力稳定。
8 D; ]6 Z ?( o$ L; h变动易出问题。公司对每周第一天，每天第一小时都是重点控制
- |, X) ~8 C5 j% a. W- c1 \" _; K! f: X! ]5 g- Q, v
[ 本帖最后由 roger_dong 于 2008-7-20 10:38 编辑 ] |
|
这时具体实施经验，好的很啊