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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）
^' ~# S0 f/ H) a, l! U! ~8 T. q r" {- G6 J/ ?% r, G
【开课城市】深圳 7 P9 s; p; a4 e4 r/ J! }" W8 D, L
【开课时间】2009年10月15-17日 , s& h9 v c0 F
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
! ^3 k: ]$ Y, i4 u【课程背景】9 }9 l# I; q& W% T* P1 D
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
+ i& v3 F+ D$ a U$ l【课程目标】
" m, Q% O' Q/ h3 S k& [4 i) U ●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，! ?. d; g! G/ X t! b" ^% z
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；2 g4 V$ ]; b0 R0 ~1 _% G# ]$ F
●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
& J5 o3 o% S v0 g7 f ●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
4 b/ K% f( D! i& ?3 A0 V ●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，7 j7 b, {* u0 O3 X( O
●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
/ e% |6 Z; A7 ]/ B【课程大纲】/ G+ d2 A3 Y1 x, O
一、薪酬改革的目标和内容
3 L. d8 @( b5 n; S4 k: O5 w! T, I●企业收入分配改革的背景" s/ x* f, H0 ^7 \7 z# R
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
5 I" l9 P' K$ b) O0 T' Q●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律$ w$ m0 o. q2 ^' m- k3 @6 v
●薪酬改革的目标和内容, r: o7 h1 M+ ^. ~
二、薪酬方案设计的前期基础性工作& ~0 V8 f) i& }
●领导班子薪酬改革决策； w4 }0 F2 W6 O6 E9 Y" \ X$ S n4 \* z
●“三定”方案；
0 h8 ?4 t3 r+ B9 e●人员培训到位；3 k0 H6 T7 W3 c+ s" F
●薪酬改革形势宣讲内容；
1 e# d% R) s/ A6 H& E0 k/ B$ |* h●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；; A) y! U# d: M Z+ ?
●前期薪酬改革调研。
% N. U+ p/ { o* I/ w5 A. Q O K三、工作分析与岗位评价4 ^$ X/ g! x& e0 s" b
●岗位分析& h) m6 W, p9 m7 _' x7 |9 ~( a
●岗位说明书样本、范本；/ } e- q8 z" m( y& }
●编制岗位说明书；
" i3 L! A' b" n( q( W●制订岗位评价标准体系；
% Z6 U, V& C1 T& |' a( S$ m●岗位评价记录表；
6 C' q) I5 Z8 M●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
9 A) }! C; n1 A' h4 A# W●岗位评价：
4 w# i9 J$ U1 u/ X# q: A●岗位评价会议流程与控制；
4 e/ A4 i$ V, \" R; x9 T0 J! [' K4 n●岗位评价数据汇总；
/ K* k7 Q- l* N●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
' X" z! g8 Q$ {; B9 ]四、工资结构调整2 ^( G( {+ p' y# o. i) W" ]5 k
●统计调查分配格局；
+ M$ j# Z( {3 h( |/ I; i# }4 \●整合工资总额；! |3 U7 b; J4 R
●调整工资结构。
# ]2 C4 k% h0 U. X2 E五、工资中线测算% l& B9 J/ Q7 c9 _7 t6 C1 w' K
●工资中线测算：3 j/ U3 z8 z' ?/ }1 E
●数学测算，
% \0 J5 o7 G6 r3 E- _, Y●薪酬调查；4 H g7 s' _ X( n: K% K( g
●存量推定。
1 w" S6 A0 ?9 n/ L" r$ S六、工资宽带设计
8 I8 h ]( ~1 G1 c+ ~●基本工资“宽带”设计；- I: V: T7 \ `
●员工进级纳档；$ P! U7 \' H" `0 w) S* e& a6 b
●工资标准可行性检查。
* v$ L5 {/ _( p; ]七、绩效工资设计及工资支付新规定
2 h z/ ]2 S: `/ a●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
( d. V: C: k- ]; H8 P8 X●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
" ~5 R1 Z( Y% i9 s●绩效工资两级考核、两级分配。+ w9 W. _ k2 s! u* P R9 Y
●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
5 R5 g, q7 e: w: D+ R5 X八、薪酬设计全景范例体验8 W* l0 Y7 ?* H; B* p, u
●不同特点薪酬方案全景解读； L( M7 n) S# f# u4 ?, I- W
●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。4 e8 Y+ s% q; X. ^6 h" f
. [+ V; }# C3 q8 y! D$ {& Z3 \
绩效考核课程大纲：( n9 M) I* {7 d# J1 O
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
: c3 k# a1 g5 j8 j1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；: @2 s% z8 z0 z
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？- B% W; T/ H, J6 j# G9 R
●短期考核还是长期考核？
' x2 T* e1 e* q6 Q* X; s●短期利益还是长期利益？7 E" h0 G/ k- ~/ V' f$ ~2 H
●关键业绩还是非关键业绩？% O& L. _. i: ? a, a% R# {
●绩效管理如何与战略接口？+ V5 x2 N4 K$ p: p4 N) R6 T
●KPI成绩与奖金挂钩的问题？& u F: q1 n) H" x% |/ v5 M
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；# i. e' s, H) ^- O5 s2 Y" v. D
●传统文化对绩效管理的影响7 {) _! X0 @7 z0 c( G! _2 h- J
●为什么不愿意做第一名？ d$ I% f3 ^# `8 D8 b5 f
●为什么推行绩效管理这么困难？
4 K. B5 q. X- g$ E2 o% ~) x3、管理基础对推行KPI的影响
3 e5 c: l! d' |8 n- q. p二．KPI操作中的几个基本问题; q) _# `& t3 {/ I" s, C$ J
1、什么是目标与指标
3 w! [% Z3 `: r0 C9 _1 G2、KPI指标的基本属性与操作注意要点8 m% l0 q& _7 c% u
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
. ]( w, U" B# P+ o●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
0 Q* Q' f/ `# d3 K8 r3 j2 p; K●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题& n; k/ Q4 Z$ b& Y$ ? V9 o" K1 g! Q% |
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对" S8 ]# T: i2 b5 e: X/ o
三．建立KPI体系的方式方法：
' q, T& e2 y! Q, ^" }7 K●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？% I( ?; w; a$ s& c- N2 G- L
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
( ^, X- _3 ?$ z- `; b" q! O- G% p●责任会计考核模式的优点缺点! G/ p$ q6 | e
●价值树的操作模式与优点缺点
' {& p d0 n1 Z6 B- q●鱼骨图与头脑风暴法$ `! J% B2 n, G
四．平衡计分卡/ J% B2 M8 E6 ]$ @" `0 k
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；/ k) \2 i/ Z7 a
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
% A) b+ p# i& Z$ n; o8 C4 N●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；+ O+ b' q. \% K+ g: R7 J
●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
. G! s; R& T, a! `3 {. o; ]5 Y0 u●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；" M/ C1 `' W- c/ L: \* r2 A" s3 ], E
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比. \: x$ v; P6 Z" k: ?% I- w6 m3 Q
●各种找指标方法的优缺点；
* l+ u2 F7 ?6 k* x4 [0 J●每种方法的适用范围； p8 x* I. U' H( D' M
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
# I% g% z" u! W六．如何分解KPI
) E3 A: d, \+ w- w& X●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？8 Y/ f; V" i% Z2 j Q
●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
" B2 W8 w+ _- w0 W, @●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系" ]9 N4 U9 l' A4 j
●分解指标的2种基本方法& D5 B5 \8 D. O: f; i* d, F
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
$ Q) Z1 f- }4 `. t6 Y●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
7 ^$ F' k$ }( ?8 J& J* c七．指标词典的编制2 J' ^ A; w; s* O3 }
●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
8 K. D7 J# D/ U' g●为什么需要定义KPI5 A, F1 A( J8 j: J! j
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
' O3 ~: ?/ N0 a F" n●KPI的数据的准确性如何保障？
9 i; j2 l3 Z+ g# c ~6 i●几个有问题的KPI的定义的分析；# V. W8 x: }, Y0 H7 m; T
八．确定目标——KPI的计分方式
3 }2 M- ^5 m; f●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
- S# u8 D7 ]8 v7 D●设定目标的痛苦；) N, T; w9 W3 f% b) y
●设定目标的几个注意问题；
- c7 Y5 m; f' v4 p% Y●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法* u7 C+ g; v1 Q+ I! o. `9 s% M
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
( d3 w+ ?& p! M九．绩效管理的周期* }! \& V' H9 W
●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？+ U+ U$ i. `+ @3 L3 z' }! W9 q
●年考考什么？月考考什么？
8 {9 S; x* b( x●长周期与短周期；
$ R5 _9 u1 g) ]! j7 I●不同层次与职能部门的周期；
/ k( O$ x8 J' w●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式8 g9 K7 m' v5 }+ K
十．主基二元考核法0 J I1 y1 ^) U n- D
●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？- [* X5 {; ^& k0 t3 Q7 N
●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？0 e8 \* f( `' {# ^
●KPI所无法解决的问题；
# v) {. p" k+ N3 @; t2 p( d●主要绩效与基础绩效的关系； g6 ?! d5 S; v0 q( K O
●如何在实践中运用主基二元考核法； c% o9 C, a( ]* M) d' A, f
十一．KPI与薪酬挂钩 [3 L4 H( O1 h+ \# E) [; o( @. v
●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
- W! r R) A5 T" N●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
/ k/ e/ G. ~: {●奖金的规则是应该明确还是模糊？
7 C$ R x! W) }●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
7 H8 {, V8 T- f! d4 M, F●奖金的发放比例与发放周期？ |! M4 E6 S, t7 T( G. h. }
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策； ?0 m3 F6 E! @
●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
, g2 _- F3 T. N- q●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
% Y5 m3 [' c8 s1 I [. w& O% `●推行的程序；( f% @) t0 ~, v. y& x2 v
●公司政治与绩效管理的推行
. q" ?5 o) N$ y●绩效管理与企业文化；* L9 ?7 Z) z, n
【课程师资】
9 ?/ `9 ^# H/ C k. M( f 乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。. Y1 b# V1 v- w& b- I2 O% x6 e
近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。% u& u* `' R+ G
【报名方式】
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2 C9 ~! Z) Z* h 1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
0 X# Q; d, @" o- U# X8 J% |2 i 2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671 % J% H6 \ ]+ u6 @" s6 x( {
3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-514117436 s, _" k+ U8 }* k
4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表 G9 L1 N% ~0 H( B
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发表于 2009-9-27 17:08:23