企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

# s% W9 _5 o% W/ U1 `1 F& j【开课城市】深圳  
【开课时间】2009年10月15-17日  
0 o* e# m+ Z, |3 f2 b3 c1 P【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
  A+ Q! C% P" d; O【课程背景】
　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
+ k  G7 P# X. G" O0 m5 q/ S【课程目标】
●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
& Z% t" v! ^& Q ●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
9 }% F% U0 `8 y, [) u7 J, U* [ ●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
" g$ ]7 X9 z# V6 |! o【课程大纲】
' d) z$ K, d* `一、薪酬改革的目标和内容
●企业收入分配改革的背景
  ^* ~  u8 a; D9 g$ s- ?+ M●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
- Z) H- A/ a3 s5 a, X3 {% Z●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
●薪酬改革的目标和内容
; A1 \& n( K1 b0 \3 g2 [- a二、薪酬方案设计的前期基础性工作
4 Q2 y+ m' X0 Y7 Y# u  g: |% U●领导班子薪酬改革决策；
●“三定”方案；
●人员培训到位；
( Y% f1 w; N! m9 x7 S& X: E4 F●薪酬改革形势宣讲内容；
●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
, o& h3 D: V  L●前期薪酬改革调研。
1 }. U! n$ O) h3 M三、工作分析与岗位评价
2 a( `/ b9 a+ H7 a6 ]●岗位分析
●岗位说明书样本、范本；
3 z5 L( i0 N, P  L+ b●编制岗位说明书；
●制订岗位评价标准体系；
●岗位评价记录表；
. R! U2 }$ V0 x' `% d; A●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
●岗位评价：
0 [2 r5 d* `% \0 h/ T●岗位评价会议流程与控制；
& x& E+ ^, d+ F* {" e+ f- q9 u" d7 v●岗位评价数据汇总；
●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
' P: B5 |+ ]& G/ \●统计调查分配格局；
●整合工资总额；
●调整工资结构。
五、工资中线测算
" F6 s0 U/ C$ ~( ^6 O. c●工资中线测算：
●数学测算，
●薪酬调查；
+ l9 l8 R3 B* ^1 }●存量推定。
六、工资宽带设计
/ I% A6 t$ b8 ]  X' y●基本工资“宽带”设计；
7 A! U- h! p+ }7 J+ W  Y●员工进级纳档；
8 T, c) @. A! c, m$ H% w7 |7 b●工资标准可行性检查。
七、绩效工资设计及工资支付新规定
●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
: V! Z! _# a; I6 V●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
/ j, b1 C( j, c2 e, j/ ?●绩效工资两级考核、两级分配。
●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
八、薪酬设计全景范例体验
●不同特点薪酬方案全景解读；
/ M1 v0 p# e* _0 Z●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。

" |+ ]4 X5 u5 {0 j0 t# S) F绩效考核课程大纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
0 w1 o& e2 p# A4 P* l. W# u1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
9 g3 S0 N" I% n: Q  U●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
●短期考核还是长期考核？
●短期利益还是长期利益？
8 [6 ]& p9 }" [5 z4 X●关键业绩还是非关键业绩？
6 |( e# z, X& `5 d●绩效管理如何与战略接口？
; {; B; K4 m( X, E2 N% i, @●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
, p8 X  V% B3 b8 e2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
  R. X$ Y$ r4 ^% q●传统文化对绩效管理的影响
●为什么不愿意做第一名？
7 ]  k. C: q1 j9 p' {' X" a●为什么推行绩效管理这么困难？
' q5 p1 a0 F( ]4 P3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
; I$ v. I3 b  U% R; u8 v) \+ O3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
7 x4 t; h6 G% `1 b●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
6 n  y( t! @2 v& T. I' F' V8 P$ {3 @●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
●责任会计考核模式的优点缺点
5 I! r. j$ Y9 F5 ^% O●价值树的操作模式与优点缺点
●鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
( w( |* Z9 s4 l2 n●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
$ a" ^$ D; d' v" m* j# `3 G●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
1 f/ c; c0 U' b" l/ y2 J●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
- \" X' _* m. q五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
# |" O2 e% U* q  J' U+ Z●各种找指标方法的优缺点；
. U$ F" g. Z. }% N. H' n/ e●每种方法的适用范围；
4 P; v+ F2 _4 A% G+ N●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
1 |6 J; d4 s: |5 X& e, I3 p8 p六．如何分解KPI
! I' [( K1 X+ l$ c$ V2 V●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
  V3 F6 C  G( M/ G$ f4 E●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
; J2 t  e: Q3 N! m: w●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
●分解指标的2种基本方法
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
" [8 t9 L8 `5 `3 S! z% i1 K七．指标词典的编制
' e8 e/ r" Q) G4 i4 n# A- q: Y●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
●为什么需要定义KPI
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
  e) {1 z+ @& h/ h5 E" q7 C●KPI的数据的准确性如何保障？
●几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标——KPI的计分方式
●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
9 {# n% S; y/ t●设定目标的痛苦；
/ x4 J4 j" r+ \+ B  e1 z2 h# t" Y" S●设定目标的几个注意问题；
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
* b. _& }4 a4 M●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
# r& Y; u6 e+ D& {  N1 p3 O; _●年考考什么？月考考什么？
( L7 @' V/ [! [. \  Q8 d●长周期与短周期；
* l" H5 {" F- \3 u' X5 X/ {●不同层次与职能部门的周期；
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
: X% b* K6 c1 D6 f2 s% p十．主基二元考核法
●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
% ]4 K, z8 W# V6 m* @8 {' k/ K: t* i●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
9 ?( r$ u' y/ d3 y7 d( c4 X3 z* i" l●KPI所无法解决的问题；
●主要绩效与基础绩效的关系；
  L& K0 |% C: X4 I- |' N# I●如何在实践中运用主基二元考核法；
: L) r4 @5 m7 E+ m十一．KPI与薪酬挂钩
●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
3 K- ?6 a* I$ x) D4 M  S. o+ D2 M" @●奖金的规则是应该明确还是模糊？
6 u  `( g  m5 J●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
●奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
% A) w1 X" E: b0 ^8 [( T# u●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
●推行的程序；
4 c7 U; g) V* F●公司政治与绩效管理的推行
●绩效管理与企业文化；
- D& Y( i, v' q" E【课程师资】
" @" @% j% T' V9 y* m2 P  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
( i2 T( t# Q) }% k  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
2 h% j/ C% ?$ F. }5 \- @$ i【报名方式】
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) M$ S1 d" ~; U1 D9 `4 }0 N  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
. F' q; C6 W) L" q  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
: Q9 w. X) r7 N5 C. j  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

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