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绩效考核KPI与BSC实战训练实务; H2 E8 h( E! E1 ~) i/ \( R
, }9 V: @$ y2 \4 q O( p9 J【培训日期】2009年10月23-24日 2009年11月13-14日 2009年11月21-22日 * q# z2 e. W$ T; W
【培训地点】上海 北京 广州7 y4 M1 x1 E# d# F% ]5 H$ O
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
& o! }9 y1 A0 ~7 \$ Q# X: |【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士- a6 W5 ?+ [! n. |0 T
【课程背景】8 V( r0 W7 o; Z9 R+ B) E, z
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：
$ W" D4 a. r% D& `' K ●运用事实评价还是运用感觉评价
. c; z1 Z- [' D* V9 d9 g ●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾# e! G8 Q8 p5 ^! v$ n/ A
●团队业绩与个体业绩的矛盾
* b# E) { T6 K. u' y7 n) X ●考核如何与奖金挂钩
, `& v' |0 y* y- X& Y ●为什么员工不愿意做的更好 f; N( U$ o/ u) t2 \
●推行的问题. t( E# p+ g1 d0 b) v
●短期利益与长期利益的问题
, Z2 |4 M* \0 e+ X+ R; r" K9 D: D ●短期考核与长期考核的问题6 o( E% l0 o$ ~- n
●…………
& u2 ]8 {6 j9 @2 Q1 v" ] 总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。8 c- n+ @! {: M. R. Q/ G M( _
【课程大纲】$ x- Z) _3 _* n( }% K: v
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
. y" R. Q: H& G' d/ u8 V 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；0 C8 b9 o I; N7 Q; e
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？4 i# j2 D7 U5 ^7 P- L0 J
●短期考核还是长期考核？3 z d0 w( Y l) w
●短期利益还是长期利益？
4 T3 h0 d8 X0 w: `; [ ●关键业绩还是非关键业绩？
3 J( i# T6 e3 x ●绩效管理如何与战略接口？1 M7 J0 l5 ^; M
●KPI成绩与奖金挂钩的问题？7 y( P3 y0 n: m) z0 [: j) K) Z
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
4 F- G, B2 l4 e ●传统文化对绩效管理的影响
$ I. t' M: a& R/ p. n5 w/ A e, a ●为什么不愿意做第一名？/ E- b3 v* N* \# t$ T1 G0 s8 [
●为什么推行绩效管理这么困难？
6 l a2 S8 Z. H& o) d' E; a2 Z; [+ M 3）管理基础对推行KPI的影响
1 E8 k3 j- F; P+ |+ C二、KPI操作中的几个基本问题1 U# q! p r% L0 C* j! i- {4 G4 y
1）什么是目标与指标5 P: x" D" ~( ]9 f9 T
2）KPI指标的基本属性与操作注意要点
) E7 l& ~2 o Z0 ] ●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
% L( ? I& {7 o ●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题2 C" _% ]6 k; R, f3 P
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题0 s `6 t$ J% F* z" e7 c
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4 Q' C( N$ P) r; u: h- e2 x三、建立KPI体系的方式方法& N& e6 n. |) K# E2 }( z3 ^
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？. @/ G# `6 Z9 ?4 _
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围) K5 r* c2 `9 l0 b) \* M+ o
●责任会计考核模式的优点缺点
+ x" o& p6 b' C. o, M6 [& W; J ●价值树的操作模式与优点缺点
, g4 ~6 R! O8 r/ A$ U* T ●鱼骨图与头脑风暴法
! y. i3 c/ V) l# ~9 u& P四、平衡计分卡: P) Z4 h& J' x% Y
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；9 B8 W6 S3 Y8 Q6 p
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；( Q9 c1 y+ W5 v
●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；; V3 u M5 e C5 b2 d' z
●平衡计算分卡就是四个纬度吗？; U, \+ W* d2 _( |. |
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；: d" E' G2 Q4 e& Z. b c
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比3 N% o/ V0 Y5 _. N1 O* d1 C
●各种找指标方法的优缺点；8 {6 Z% j+ f( v; ?" g. ~
●每种方法的适用范围；! P( R- E# H/ J# ?" D' O
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式$ w o6 I4 f6 Q' \# r
六、如何分解KPI# g0 V* u5 M' O: _; G( A8 Q
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？: a$ A& E8 y$ w4 m3 @; K
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？' S, [/ I; \6 N- o5 U5 [
●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
$ w5 L v n( G7 p+ A( e ●分解指标的2种基本方法0 u* \6 @. h+ s u* e
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式9 s2 ]) r6 C# }" i
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等# U2 p3 v2 z/ [6 l$ p* R
七、指标词典的编制
' F K, L. e0 F9 k5 m. e% ]$ o6 O7 O* k 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?5 p" k1 L4 b( T8 w
●为什么需要定义KPI3 E! g3 s0 u8 l1 _: g
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
' A% `( x2 K! z* q) C ●KPI的数据的准确性如何保障？
% n2 {. k; C5 u" i, V& h ●几个有问题的KPI的定义的分析；
8 D9 d. y7 S+ \( k6 `5 m八、确定目标——KPI的计分方式+ J# U9 J- h, O2 r1 z
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
( ~! F6 ^4 U" q, B& }1 h, [& g$ Z1 F ●设定目标的痛苦；9 p3 O2 n* n8 ]+ N6 i
●设定目标的几个注意问题；( m9 ~# f/ o, d3 A4 U5 h5 c/ [1 h
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
+ k; P& H) Q8 v, d, u) C ●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；2 e9 a. j8 p, H$ u
九、绩效管理的周期
- M/ f& ~$ _+ u% [4 W6 S4 p 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
$ y/ J( L1 \ I; N! N. c9 ^ ●年考考什么？月考考什么？8 q. |' }5 S- M7 o/ ^0 `
●长周期与短周期；# ^9 K4 o* k3 v5 O
●不同层次与职能部门的周期；* [6 ^" ]% F& b- U3 l
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
8 |/ N$ f9 F# x1 K十、主基二元考核法6 F& U- f8 Y/ q, c( A: I2 x
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？+ c6 X! L; ~. D8 ?; Y; V7 }
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？+ q) s% w1 b; |: ^/ n5 ^
●KPI所无法解决的问题；
, q7 N: r- o4 |$ E6 v. C ●主要绩效与基础绩效的关系；! V8 q; k- m2 @
●如何在实践中运用主基二元考核法；
4 Y [3 q0 J2 u5 C" m十一、KPI与薪酬挂钩
8 B6 } m& u: u 考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？( x) \9 A! c$ w# p2 ^# r
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
N7 O3 S* l; g- t+ o! ?% _ ●奖金的规则是应该明确还是模糊？
- W# r4 \* ]% h# q& f ●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4 J4 w0 i" a0 b" C: b ●奖金的发放比例与发放周期？
: C& q8 C7 r% M十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策
7 q2 j5 v) _ K3 o$ Z* v 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？* l& x: [- _( m* [
●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；: G: q3 ]2 n& k( S! u( \
●推行的程序；* r) B( L* f" e& w3 s& {
●公司政治与绩效管理的推行
* i1 k/ J0 [/ l+ N; W) z ●绩效管理与企业文化；
. ~, D, L1 {9 F) V, L5 c【讲师介绍】& X6 S% g! H9 ~ H7 o0 Y
蔡老师，师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。
# p9 ]/ S M4 B0 {1 }- G 蔡老师，曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。 O% o3 w; {" [% I! r% V( f
【报名方式】
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$ I( r( Q6 ^+ ^8 E0 ? 1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费）
/ G- f6 e7 h# Z \3 q i. b 2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671 ( G) h# v* b1 Y( L# Y
3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-514117430 b+ H# }. c# `6 v4 r; p' W6 S
4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
5 B# ]: @: O/ _( J: F 5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
_! a- l6 K: P 6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） |
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发表于 2009-9-27 17:10:10