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绩效考核KPI与BSC实战训练实务. q8 U+ p0 Q! m( t5 \4 k
! l, k/ B. R- q* @
【培训日期】2009年10月23-24日 2009年11月13-14日 2009年11月21-22日 / S* s; v5 i ~6 J+ ]( d& Z! d8 W
【培训地点】上海 北京 广州
9 Y6 B8 I3 Y9 C0 P5 A, X# A' C! t6 q【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！4 z/ B7 [" T' x9 r5 B b: F# f
【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士2 z4 e _2 }" N' a- [- e; C6 Q
【课程背景】
( B' A; ?" p8 B! N% ]% t" ^ 绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：
" v: O" F2 B; E ●运用事实评价还是运用感觉评价 T; ^; x8 o. q( \- V
●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
- ~5 V) z8 ]" v" I$ V: [: F ●团队业绩与个体业绩的矛盾
. b$ b4 l5 c, ~+ C/ K ●考核如何与奖金挂钩
$ Z" q* s+ Y5 \0 W9 |" D ●为什么员工不愿意做的更好" G0 J% b1 f1 g. W$ b
●推行的问题4 j: E V& L A. [# O; P: |
●短期利益与长期利益的问题( e' r* }( Y0 G
●短期考核与长期考核的问题
* M4 b/ U: J# Q7 R2 u ●…………9 |3 b" e1 q9 g: ]/ c! |6 R3 n
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
( y5 b* c$ h! h6 M1 b【课程大纲】
! M7 p% l9 i+ |. Z# k3 F一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
p! a5 s1 U/ O$ K& P; R2 h, V( i 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；/ ]) k3 d2 U' R) A9 x2 v) e; Q# \7 M
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？/ ?( G. N9 |" H7 a/ A3 ~
●短期考核还是长期考核？) w0 s( f0 V- L- F' ? a
●短期利益还是长期利益？
1 E0 H. J9 g8 y: k$ N T* n% V9 _ ●关键业绩还是非关键业绩？ J% m+ @* A: s1 R4 ]. d: b5 q
●绩效管理如何与战略接口？
* }3 R& i! |. T/ [ ●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
& G5 M# G9 a$ Q9 V 2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；. B) s% y( D. h# e4 G
●传统文化对绩效管理的影响
7 B! ^! b7 M+ ]7 i: R ●为什么不愿意做第一名？) F% `. ~. i; |9 m
●为什么推行绩效管理这么困难？
, ` B7 X2 @$ k 3）管理基础对推行KPI的影响 X6 `4 G9 r) \# P7 O
二、KPI操作中的几个基本问题2 Q. f7 [& B, @" L) l& `
1）什么是目标与指标
7 i& t! U% b8 f m& Y! ^* v 2）KPI指标的基本属性与操作注意要点+ r# B# f7 |5 U% ]9 @
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
% X+ U4 u9 F) f# P: W @ ●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题' F3 ?+ y+ e! K& K8 n
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题: n/ s7 Q1 o* r- P- j& u4 G" H7 `
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对( d! R0 A0 a: x$ @
三、建立KPI体系的方式方法
3 b/ C' Z% z; j/ q, M8 | S 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
e* l' U& z9 X0 F( ] ●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围, \3 ?! z% v- Z8 l: ^
●责任会计考核模式的优点缺点3 ?2 U% Z8 s" d% Q
●价值树的操作模式与优点缺点$ Q& Z% N3 x4 s- t
●鱼骨图与头脑风暴法7 q7 M6 X( h/ E" |: \
四、平衡计分卡6 H% D! n+ r( A( H. [3 l% E. E
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
& ]* B) g4 X5 X1 `1 w ●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
" r+ \9 D0 j, L# m ●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
% L5 D7 j8 i/ q; a4 e4 i ●平衡计算分卡就是四个纬度吗？: J& }, t* R# j0 S, f
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
2 ^9 M$ L8 S+ H$ p; D* |五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
+ g+ U+ e' H T. x. \# u ●各种找指标方法的优缺点；6 H/ g& F7 n' ?! Z& j
●每种方法的适用范围；# }9 e' B+ r# U3 Y( l6 T/ B
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
8 z, A1 F7 v( l' J. p六、如何分解KPI
. Q: F8 m0 x, b8 D" n9 \ KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
1 q- A$ }0 V! v! W3 Y" r, f 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
+ w% ]5 K0 [6 l( l4 R1 T ●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
& E8 ^2 G4 B) o ●分解指标的2种基本方法7 r' F: u( m% B- f; A/ p: c
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
- P* }( ?8 z0 @9 D# S ●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
- K$ n; |% s; A7 g1 M# \七、指标词典的编制5 r' I& H6 R, ?+ ` k
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1 t+ K {0 R( M$ F. C3 \; D5 c ●为什么需要定义KPI# E1 n+ U7 g" K* f3 M+ v" e, ] g
●KPI的计算公式需要注意哪些问题% Q' h# V% H6 I# \& [; g2 r
●KPI的数据的准确性如何保障？
. R v! r' E6 h ●几个有问题的KPI的定义的分析；
( x; R- H3 ~& g' w# g5 ]八、确定目标——KPI的计分方式, U6 Q- v* @+ }/ ?; ]9 \6 C
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？+ K' O e2 D* B" O7 t
●设定目标的痛苦；
6 ?8 ~1 S3 I8 L ●设定目标的几个注意问题；9 `7 t- }# V- W+ ]: I9 I v& A
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法! m' v% M7 i) J, `) z; `4 I
●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；0 y* M. p b' o) E
九、绩效管理的周期
6 p2 B. B( Q; z4 Y; \ 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
. T6 b7 ~4 z2 o' V* I+ m. o: t ●年考考什么？月考考什么？2 R. @+ K$ [' Z( F. o
●长周期与短周期；
1 L0 o9 X( o0 q& F& b ●不同层次与职能部门的周期；
! @7 n- C- l! o ●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
# x5 s: \8 N" e; @十、主基二元考核法
2 C' e1 R( S) Y$ Y2 i( ] 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
5 Y, S' [+ F5 H9 t! x" ~9 s7 x 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
& y9 j$ p4 C5 c l# X8 | ●KPI所无法解决的问题；2 n: Z' {0 N2 \. m6 h
●主要绩效与基础绩效的关系；
+ p- S3 E& W" L3 r ●如何在实践中运用主基二元考核法；) ^1 M, ~" S$ J4 F6 G
十一、KPI与薪酬挂钩, G5 L' k5 D" o
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？; | A, S( W! n. h+ G0 x3 R- F
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？5 E) d. K9 J/ Z$ ?2 ~
●奖金的规则是应该明确还是模糊？# c$ P' E; y1 h
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？, O e9 O6 F* V: ]' L( J+ o4 \
●奖金的发放比例与发放周期？
2 Q0 w0 S' T* ]; b- @十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策1 U$ e: |' M& l! G
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
& j6 ?9 V; `$ _, N; {9 ?3 S" W3 C ●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
0 E4 Q/ d% G2 ]6 ~! |$ i* N ●推行的程序；
0 t/ F+ \7 v) W w! U: E7 X. S s- N$ N ●公司政治与绩效管理的推行1 j6 D \, _9 m. ?
●绩效管理与企业文化；4 I+ d, m# r+ ~* A3 O8 c7 t
【讲师介绍】
9 A0 M& E8 c7 w. F3 h6 A8 i! G 蔡老师，师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。
) X1 }* p6 w$ \& E6 V, W7 f 蔡老师，曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。
* W& o5 _4 b, d B) z! }0 C* X【报名方式】- s/ e2 Y, t; m) e! {7 q7 H( q
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1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费）
- C( Y$ h7 r& _+ U 2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671
; K9 c' y* F, C 3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-51411743+ r, i" q$ p: L4 A0 B6 d; o! i
4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
; V+ u. q6 m4 s+ a1 b' w 5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
" `6 ~1 t9 G/ t 6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） |
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发表于 2009-9-27 17:10:10