“独断性”用人”VS”评议性”用人

doghog

“独断性”用人”VS”评议性”用人
5 b8 X! a  e' M9 A% L# _" M& _　　这里我们要谈的“独断性”用人是指企业管理者根本自己的判断来决定人才的选用与提拔。当然这种判断可能是主观性的，也可能是基于严密考评的。但怎么判断不是本文所要阐述的问题。所谓“评议性”用人，就是指当需要选用和提拔一个人时，企业领导者总是要和各方面的人进行评议，征求意见，最后以大见的意见来影响最终的决策。
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" l0 i: T% Y( o7 e6 |% E% y　　如果做个选择题，我想大多数人会选择“评议性”用人为好。但是，就历史和现实而言，大凡优秀的政治、军事人才(特别是影响历史变革的关键性人才)，以及现在优秀企业管理人才，却多是“独断性”用人的结果。在“评议性”用人中，尽管也有不少优秀的人才，但大多是守成而已。
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/ z$ s. `, f% k9 q. W) D& P) s　　远在战国时期，秦孝公用“商君”，和后来秦始皇大用外来人才，如李斯。可以说都是“独断性”的结果。就是刘邦用韩信、刘备用诸葛亮、孙权用陆逊等也都不是“评议”的结果。如今大多企业在用人上犯的一个最普遍的错误就是，总以为大家认可的人才才是可用之之才。

　　在企业变革难，最难就难在用人上。尽管诸多企业有变革的愿望，但基于传统的意见，对变革进取者的任用总是非常谨慎的。通常的说话是“十个说客不如一个夺客”，每当企业领导人各方征求对想用之人的意见时，其结果用人的想法大多是不了了之。当然如果领导决定要用，只是打打招呼就别当别论了。为什么评议制下总会产生对优秀人才的不利的评价呢？

　　一、人性中自我价值展示的弱点

% r) g- l6 q& f) @5 N0 p　　客观评价一个人是不容易的，特别是当领导来征求意见时，人们往往是在潜意识中征明自己的明察秋毫。所以十有89会挑些毛病并放大化。除非看准领导心思的阿谀之辈，但特别善于奉承的毕竟也是少数。大多评议基本的论调也就是：“XX是很不错，但是**X”。当“但是”过多时，也就动摇了管理者的用人决心了。
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. U7 P, l( n; h8 A　　二、人性中嫉妒的天性弱点
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　　一个大家都在回避的毒瘤就是，每个人心中的妒贤嫉能的本性。三国时，诸葛亮说：周瑜不是嫉妒他的才能，而是觉得她的才能不能为东吴所用。其实也是气死人家之后才这样说说。“天妒英才”，天尚且如此，何况人哟！有了这种天性，一个越是有为的人，在评议中越有可能遭到不好的评价。比如：“XX年轻气盛，经验不足、不成熟！”之类的话也就太正常不过了。
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　　三、位置不同看问题的方式不一样
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0 K4 K* ~9 U9 Q5 h$ a　　作为企业所有者的用人视角与职业经理是不一样的。皇帝当然希望能用站在他的角度考虑治理天下的人，而这种人未必就是职业化的大臣们喜欢的人。比如，企业主可能需要比较完善的绩效和监控机制，但职业人对此多有反感。一个勇于推进管理的人，往往可能导致大多数职业经理的排斥，这还不考虑传统习惯的负作用。因此，如果企业主不善于识别和保护真正的“贤臣”，那么他为周边所蒙蔽的可能性就大得多。
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/ S9 o$ y  t  F% \　　四、利益主体不同，导致评价不一样
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8 i% }. }' _% K3 V; B+ b" V, r　　利益主体不同，评价自然不一样，这一点无论是征求副总，部门经理还是老职员，都会存在这种问题，领导用人目的多半在于变革进取，而变革进取最大的阻碍来源于既得利益者。而又征求这些人的意见，无非是让新人取悦和受制于既得利益者。这样那有变革成功的先例。

　　在我们的咨询工作中，也存在类似的现象，大凡所有高管进行探讨是否引进咨询时，引进的可能就大大降低，其主要原因也无非以上几点。所以，给没有决断力的企业主做咨询，也是件注定很难成功的事情。