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做为华为的临时供应商已经半年了，供货一直很零散。为了成为华为的正式供应商，业务部门特意邀请了华为的两位经理来公司进行一次“预审核”。仅仅一个下午的时间，通过现场查看、座谈两种形式，两位经理给我们提出了很多建议，也让我捋了捋自己的工作思路。" X5 \: S9 A, E' q3 f" X
首先是ISO14001和ROHS
; o \! e' k; B8 U" T, K& v1、想成为华为的正式供应商，环保是硬性要求，而这其中，ROHS是一个很重要的方面。另外，ISO14001的要求也必须符合要求。虽然我们以前做为ROHS，但都是“面子工程”，根本没有实际实施起来，ISO14001也基本是“空架子”。
$ \1 e0 R$ M8 w3 w2、这两个方面，公司管理层都是持否定态度，这次，不知道他们会做何打算。
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0 b8 y/ Z( S2 O V& H其次是供应商管理
* d& W. e& v) y& {/ S% |" v' e$ }' E1、供应商的管理，始终是影响公司快速发展的制约。公司的“多品种、小批量”，市场的不规范，计划的不稳定，导致供应商参差不起。大的供应商惹不起，小供应商达不到要求，但为了应对计划的不平衡，只能是走一步看一步。# A" Q/ G6 J1 ]6 |: t: g+ F, d |
2、华为的两位经理提到了这个问题，公司的供应商选择、评估、管理、淘汰，没有形成有效的闭环控制，相应的记录也不全。
2 O8 l' T0 [% E3、联想到目前的实际情况，“尾大不掉”的供应商何止几家，但公司并没有强力的措施去监控和评估，仅仅是追着采购要齐套和降价，弄得供应链所有环节疲惫不堪。品质部的工作也有不到位的地方，数据的有效性、完整性不够，提供的决策依据也不够，而这应该是我重点需要去梳理的地方。计划利用1-2个月的时间，将我品质部这部分的环节做成闭环。
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# n/ M, _* u8 {* s3 a1 w7 ^8 U* o& G第三是ECN
* L% s1 S* g# c- A5 g8 Z# _1、华为工程师提到最多的一点是ECN如何管控，也是针对公司新品导入环节的漏洞而提。
7 `* n6 b, Y q1 j a' g" @/ v2、就目前的情况来看，厂内的ECN还能有效管控，关键是和客户如何沟通的问题，这部分的规范并不明确。
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第四是可靠性
3 d& R, b) X+ T9 ~1、通过和华为工程师的沟通，我知道我们产品的可靠性环节还存在很多问题。首先是研发阶段，材料的可靠性没有依据；其次是测试环节的可靠性不齐全；第三是批量后的可靠性做得不够，现在，批量后的可靠性，除了老化，基本上没有其他方法。
9 g" g8 ]/ M# b: V3 w) k/ k2、做品质已经快5年了，我知道公司在这些环节是存在一些问题的。从研发的设计开始，各个环节都不够重视，或许是为了加快产品的上市时间，很多产品都是出了问题再处理。" c" X; `7 }8 N% y
c7 |9 w: T% i( d6 ~2 ]# K3 d第五是过程控制9 A; j2 a' ]" M: t ^% ~! l
1、过程控制的重点是工艺的论证，是否对加工工艺进行了全方面的论证是保证产品质量的先决条件。我想到了质量计划，做品质近5年，从来没做过质量策划工作，这不得不说是我个人的悲哀。
- Q4 d6 @8 v, n( N( n2、过程控制中，对在线和客户的返修是否有重点跟进也是一个重要的方面。
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. P$ i) j! k/ y第六是体系的有效性! S( z$ d" c* h
1、其实上面所说的，除了环保相关的内容外，都是ISO9001中要求的内容。这也从侧面说明了公司体系运行的有效性很差，职责和职权不明确。
# e1 m' |6 g8 V7 z0 y2 |2、联想到目前的实际情况，技术部一团乱遭，所有的新品、异常、ECN，每天都被埋在这些事情当中，想要找到一条清晰的主线都难。 |
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发表于 2011-3-20 10:47:55