美军装备精益维修案例分析

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[td=1,1,10][/td] [td]1 美军对精益理论的认识过程
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5 d. i4 K+ t6 t8 Y5 u7 o$ _  P精益（lean production）理论来自于美国麻省理工学院对丰田生产方式的考察和总结，基本目标是使企业以较低的投入获得极高的生产率、产品质量和生产柔性。其核心思想是“消灭一切浪费”，并且在这一核心思想的指导下创造出一系列的管理技术与方法。

美军在运用“精益”思想改进装备维修过程时，把“精益思想”的发展和应用分为三个阶段。第一阶段，称为“学术精益”，此阶段大多通过制造领域（丰田公司）案例来解释精益和精益生产的概念，精益生产，只是一个和大批量生产相对应的术语，是制造业历史中一种最具现代意义的生产模式，其研究的主要对象是生产过程。
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为了在其他领域推广精益生产的概念和经验，使之成为一种放之四海皆准的行动指南，研究者们对精益生产理论又进行了高度总结和概括，并补充了大量其他行业的案例，提出了“精益思想的基本原则”。基本内容是[2]：从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值（价值）；按整个价值增值的行为来确定供应、生产和配送产品中所必须的步骤和活动（价值流）；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的价值增值活动（流动）；及时创造仅有顾客拉动的价值（拉动）；不断消除浪费、追求尽善尽美。

美军把这一阶段的精益理论称为“理想的精益”，它反映了人们对推广成功经验到所有部门和行业的愿望。理想精益的价值是激励学术精益工具的不断更新，以适应在非制造领域推广时所面临的一些挑战。理想精益的基本目标——“消除职员行为中没有增加价值的浪费行为”，成为管理的基本原则。
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2 v4 M, O3 K& [8 O. j理想精益理论的研究过程中，提出了一系列的新工具和技术的集合，当把这些精益工具通过剪裁应用到一个新的行业或者过程以后，就会形成一个精益项目，或者精益实践。精益实践，简单地说，就是把理想化的精益思想，应用到现实世界的一个可以应用精益化思想的过程管理中。近年来，随着精益思想和普及和精益理论体系的日趋完善，出现了大量关于“精益企业”“精益物流”等带有其他行业背景的精益实践。丰田公司的针对大批量生产过程开展的精益生产，同样也只是这种精益实践的一个普通案例而已。
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2 国防部对精益维修的探索

多年来，在美军国防部所属的维修企业内部，一直在尝试着采用成熟的商业管理工具改进装备的维修过程。这些改进有的由企业自发开展，有的以国防部下达任务的方式开展。尽管国防部已经注意到了这种潮流，但一直缺乏宏观的战略导向和长远的资源建设规划。近几年来，国防部对维修企业开展的装备维修过程改进项目调研时发现，精益理论已经成为一个很受欢迎的工具。因此，国防部选中精益工具箱作为维修过程改进效果的中心支持工具，希望借助精益理论全面改进装备的维修过程。

美军认为，在国防部维修行动中采用的精益实质上是一种带有创新性的实践精益。因为装备的维修同企业大规模的生产有很多不同点，同时，国防部对武器装备进行的有组织、有计划的维修行为也不能完全等同于商业的生产过程，一些在精益理论中常用的方法和工具可能需要改进，一些活动的内容需要进行剪裁，创造出适应于“国防部维修组织体系结构的精益实践——精益维修[1]”。
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通过对精益维修进行的专题研讨和案例交流，国防部希望解决以下7 个问题：（1）精益思想对国防部的装备维修企业而言，意味着什么？（2）怎样应用精益理论产生更多的效益?（3）需要对哪些资源进行投资和改进；（4）该发布怎样的政策方针进行引导？（5）期望得到哪些好处? （6）如何度量该理论的应用是否成功?（7）如何在该理论应用过程中加强国防部和维修企业之间的有效沟通？

3 美军装备精益维修的典型案例
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美军之所以选中精益工具箱作为维修过程改进效果的中心支持工具，因为国防部对所属的装备维修部门和企业进行调研时发现，大多数装备维修部门都开始有意识地应用精益思想来改进装备维修过程。这里对其中几个典型的案例进行分析。
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3 y1 E1 D5 T5 G3 J3.1 海军陆战队的精益后勤

3.1.1 目标确定和工具的选择
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/ ?8 Z  B) @2 T/ B2 _海军陆战队是美军重要作战力量之一，拥有陆军的绝大多数地面装备。海军陆战队希望借助精益思想，在维修企业和供应商之间，沿着价值流的形成过程，建立一种频繁的、小规模的随机补给机制，或者说建立一种拉式系统，实现精益后勤的目标。
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海军陆战队后勤司令部把精益后勤的度量指标确定为：（1）增加装备的可用度和完好性；（2）实现装备维修的更大的敏捷性，具备快速适应战场情况和改编的能力；（3）减少装备的全寿命周期费用，力争使采办费用减少28%，使用费用减少12%，后勤保障费用减少60%。为了同时满足上述三个目标，需要在其后勤保障体制内建立一个跨越企业范围的装备全寿命周期管理系统。
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海军陆战队精益后勤的实施过程中，有很多可用的工具和备选方案。如基于能力的维修、承包商后勤保障、点到点运输服务、6δ技术、供应链理论、约束理论、ISO9000 认证、精益生产、全资产可视化等。经过评审，1998 年Albany 维修中心开始用精益思想和约束理论进行装备维修过程的改进；2003 年1 月，Barstow 维修中心借鉴Albany 的经验，也开始应用精益思想和约束理论改进装备为过程。

& c& p3 o/ Y5 e2 u) N3.1.2 组织实施过程

在确定目标和选定工具以后，落实组织机构是保证实施精益后勤的首要任务。Barstow维修中心首先与地方咨询公司合作，拟订了一个精益维修的实施计划，成立了由基地司令部牵头的精益团队；然后在维修中心范围内组织了对相关人员精益思想的培训。
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在精益工具应用方面，以水压车间为模板，利用6S 技术进行了现场布局整理、清洁和优化，从修理车间地面上移走多余的零件；利用工作流技术停止了车间起先实行的多任务并行流程，规划了单一任务流程；利用关键线路优化技术，计算维修流程中的生产节奏和缓冲时间；对于有规律的库存消耗，实行直接的销售商供应。
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经过一年左右的探索和规划后，维修中心以该车间的经验为基础，建立了精益维修的标准操作程序，然后以简报的形式分发给维修中心所有的车间，由这些车间根据自身的情况精益团队提供的指南制定自己的精益计划，并形成定期汇总的制度，各个车间都要定期总结他们如何精益思想在车间内开展的工作。

3.1.3 实施效果
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精益思想给海军陆战队的装备维修带来了巨大的变化。根据Essex基地的数据统计，美海军陆战队的主要装备在实施精益维修后都有了大幅缩短。表1[2]是当前部分装备的在修时间变化情况。
- y' U0 s* ~* r" J. Q图1 精益维修中海军陆战队装备在修时间的变化数据统计
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Essex 基地还对MK48、LAV—25 两种车型的在修时间进行了长期的跟踪和统计。图1图2 分别显示了从2000 年开始，到2003 年MK48 在修时间分布和人力工时的消耗分布情况，图3、图4 则显示了LAV—25 在修时间分布和人力工时的消耗分布情况。从这些图形中也可以看出，精益维修给海军陆战队带来的效益。
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