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绩效考核KPI与BSC实战训练实务, I; t) C/ y! v5 a/ J6 N
5 y/ F# M }/ j! n【培训日期】2009年10月23-24日 2009年11月13-14日 2009年11月21-22日 7 Q' _. \; K: {
【培训地点】上海 北京 广州
$ U- ?6 [, @& ?( n3 d& j( L【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
; H* P& R0 q) P【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士7 p; y2 [: a) M% v- d) W8 V
【课程背景】* m% ?4 A6 j; R2 O
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：# ?2 q3 N9 V5 c2 o4 P7 l3 z
●运用事实评价还是运用感觉评价
2 d5 m* O9 C& K) H ●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾1 ?2 d8 k" u, V+ {3 r
●团队业绩与个体业绩的矛盾 a$ t. A: n6 ?( R" |
●考核如何与奖金挂钩) d" S* Z5 P% b5 d# t- N' Q( B8 M
●为什么员工不愿意做的更好
% l/ e0 \: `6 t9 [+ a5 z+ N0 E ●推行的问题
( ], B }0 W9 K2 f3 i; @- ~+ ^: h ●短期利益与长期利益的问题
3 d) w9 T( p8 X9 G. E3 s ●短期考核与长期考核的问题$ m' E j* O1 o* _1 r* M/ `& y
●…………
2 L; t! U( d: t7 h4 P5 L, ? 总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。, o) M- |2 P+ C* {# U8 T
【课程大纲】& ?! g3 n* F* m
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
" r: O" e4 X! q+ S! {) @ 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；
. e# D# D$ l* i, Y8 h$ _ ●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
" R( p! T6 ~+ y7 Z( O ●短期考核还是长期考核？. V* M1 e# t; j/ R+ ~0 N! B
●短期利益还是长期利益？
" b# h. p% B- ^$ Z ●关键业绩还是非关键业绩？
) o; K9 I, S( j! ]1 ^5 b; D ●绩效管理如何与战略接口？
# s" g, Y) G1 W9 m: T ●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
8 C; F& |% f+ x 2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；6 u: {3 k1 K( C' L- q
●传统文化对绩效管理的影响$ d2 ^$ ~- }% T$ E3 ^5 V
●为什么不愿意做第一名？
4 X" B; A6 w+ W ●为什么推行绩效管理这么困难？
q! Y% N/ V4 N: {+ {3 T6 U+ K4 t 3）管理基础对推行KPI的影响* B# |( a; V: {
二、KPI操作中的几个基本问题 Z U* |; l; e( Y& L X
1）什么是目标与指标
" l3 v/ ~/ D3 T, }, l3 F7 a 2）KPI指标的基本属性与操作注意要点% t/ x& L6 J) Y
●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
+ H9 ^3 x$ q# G0 [% q1 e3 F7 a, R ●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
i) b: }* }; W' g" n. s8 W ●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题: V* ], d# i# y p4 c
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对* v& ]0 z6 _5 K& S6 Y/ o* K
三、建立KPI体系的方式方法, d# a( g0 |) ]/ \$ c
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1 a, q7 T% p g& ^; \0 T" U. G4 h ●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围% L; r. D6 E2 J# _- G
●责任会计考核模式的优点缺点6 ]& c Q9 S+ o: Q, a* M3 W: X2 u
●价值树的操作模式与优点缺点! E; B- b7 \# h6 U" ^# i( s, Q4 z
●鱼骨图与头脑风暴法; k+ j0 _/ l* _ N1 y; Y( S$ m
四、平衡计分卡
+ i* x1 {1 b$ Z. ^, M% | ●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；5 L) h" O$ @2 i- x/ E- G
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；6 A& w* }/ F9 \7 ~+ a! W, X. W
●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
7 O" A1 D3 g# l* F" f% X ●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
, a% {* q" e- L9 T( F7 s, k( D ●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；: H3 r! M; G7 K& p0 t
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
6 ~2 ?4 `- d& u3 b9 Z* e% | ●各种找指标方法的优缺点；
, c7 W% d4 \% f: v4 o ●每种方法的适用范围；
/ a& r3 ~# A; S& J" w7 U4 M ●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式( K. D1 F; T& S/ o- k
六、如何分解KPI
) U4 @4 T# [5 n. P, d. [ KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？( \; w2 H/ E2 Y* L
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
" T. q% K8 `, O6 x2 o9 @ ●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系; u! y( Z: D; W$ Z' |) a
●分解指标的2种基本方法; O& e$ ]* a0 s, ]7 E" o9 f2 [
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式+ o9 V8 N" u9 C
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
+ d t3 i+ G% _" S' A) L! G七、指标词典的编制0 E# N# Y/ w4 e
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?: }$ R; G, @& b9 \
●为什么需要定义KPI
5 `: @, y& R3 f: i, W$ \ ●KPI的计算公式需要注意哪些问题( F2 H2 N- s/ ?& J+ N! g0 R; x
●KPI的数据的准确性如何保障？/ R7 E4 T1 ] l8 f0 _9 ]9 X
●几个有问题的KPI的定义的分析；9 @ |! r# H8 x f: m' N" y
八、确定目标——KPI的计分方式0 z0 `; _. B- t; {, O; S
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1 |3 |$ V( G2 @5 H6 w! @
●设定目标的痛苦；( Q: t- F8 _3 T6 w$ f6 w* W) N
●设定目标的几个注意问题；
/ P- ~2 ^$ p) d6 a7 V( Z1 c& [8 ~ ●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
. V. ]% `* Q* x1 e/ t, f5 w ●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
% \4 o F- T) T( @4 }九、绩效管理的周期( Z! P$ K7 ?4 b, e6 ]
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？3 d# x* p# P1 n, {* ^
●年考考什么？月考考什么？& v( ]0 E& z' _1 W, A
●长周期与短周期；# L; E8 H1 V1 W$ n1 `% S: y3 d* a
●不同层次与职能部门的周期；
, r/ x* O ?6 q; N ●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式4 ?7 A; D/ ]; J" ?8 r! N) S
十、主基二元考核法
0 Z' m: I8 u1 o# W8 K 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？9 d, o( v; Y6 M2 ^" o9 {' ?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
. k- V3 g0 w- P; R, T! R ●KPI所无法解决的问题；- o# P1 s k; E4 A" H
●主要绩效与基础绩效的关系；
! N5 Z( Z1 i9 Y( L% m( N ●如何在实践中运用主基二元考核法；* I: h- Y4 W. W
十一、KPI与薪酬挂钩. ]. P; k9 X. d9 X, X* z) W! o8 m; ?, b
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？+ g% {6 s: x; z0 {6 a
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？+ Y1 S* x- I' i1 y
●奖金的规则是应该明确还是模糊？+ k% o/ i; {; n$ F- q
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？3 y7 T# x+ u7 z5 [8 O
●奖金的发放比例与发放周期？7 }1 l/ _' w, Y1 G1 [5 l2 p
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策* o/ y9 `$ D- K& K
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
+ z% K7 {9 J3 w" X4 F ●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；, f' u7 F! A$ E; z# H, `: t6 M7 P, A; p
●推行的程序；
- D2 a5 l9 ]( `! ` ●公司政治与绩效管理的推行) N$ O) u$ A: r$ U% a
●绩效管理与企业文化；. b; b' V% T9 `! e( L" A& Q
【讲师介绍】& }( H0 p" t* L4 _
蔡老师，师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。3 q% a) R$ d9 E' N. H8 N% v
蔡老师，曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。1 V" l$ k' b4 O p1 v9 x9 X
【报名方式】
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; o; x) {* O/ ?$ m) P5 T: W9 `4 N 1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费）0 K6 N0 W: z- B G
2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671
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4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表: e% j1 a* z" R& k
5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程) \3 V( A) `7 i$ j# ?! M8 a
6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） |
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发表于 2009-9-27 17:10:10