丰田召回事件给我们的启示讨论

shuangshoudi

过犹不及。
无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，其实也跟丰田本身成本控制和质量管理方法有关联，丰田实施成本压缩高于一切的政策，在全球范围内寻求最低成本，过度追求削减生产成本谋取最高利润而埋下质量危机祸根。
Cost down是每个经营者都会去想的事情，但是火候的把握至关重要。成本和品质的矛盾需要寻找一个合理的平衡点。

黄龙在天

我同意下面这个观点:
    我们都知道在美国、欧洲、日本，对于缺陷产品是有国家法律来保证的，叫缺陷产品的召回法律，在中国叫汽车缺陷产品召回规定，是一个部门规章，在法律的约束力上有明显的差异。丰田章男为什么要到美国去，很紧张，因为他有可能会受到美国法律的制裁。
3 [* m; Y. H# M7 [% R& N  要注意的是,中国现在的国情和环境本身就是这个样子,那么中国的那些大企业就如长期在妈妈的怀抱中精心照料下长大的,跨出国门后各种考验将接踵而来，不是所有的差距都能靠金钱拉近的。

jasonzhangboss

丰田的精益生产方式为全世界所认可，然而精益生产方式是利润第一的价值导向，在工厂内关键时刻往往是出货战胜品质，这样的生产体系一旦把握偏差就会出现问题。另外，丰田精益生产的思想和方式是在日本产生的，有其特定的文化环境，到其他国家文化不一样，这样的生产方式就应当适当做些调整了。任何一套管理思想做过了都会出现问题，如何把握一个度是管理者需要思考的问题。

竹木一

基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得到三个方面的认识和启示。

' c5 U6 L$ j. [7 x# u9 C- q1 I　　首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机已成为生活的常态，而不再是个别的事件，危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，危机并非偏爱某些人或某些组织，其之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。

　　其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；②迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；③尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；④承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；⑤坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；⑥灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

5 q# k5 \# R1 g; f　　最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢？这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生；需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制；需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应；需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。

冬天的水

一分价钱一分货，在人力成本越来越高的今天，想降低成本，只能在材料上考虑了。