管理之道在于“借力”

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　管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力，尚应达到社会公众利益的目标。零售、批发及贸易业的企业应如此，制造、金融、及保险企业亦应如此；政府行政、军事、教育及医疗机构更应如此。所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场人员的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。
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　　换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划“，第二为“控制”。
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$ G# j: V3 u' P* b# _　　所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法“（亦称“手段“的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能，而非利用“小脑”的反射及守旧功能，方能开拓新产品、新市场、新制度、新技术。
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　　整套的计划功夫包括:
　　（1）小心确定市场顾客的需求；
　　（2）研究环境变化及竞争者的行为；
3 h2 x' Y8 E( X7 S5 d! \　　（3）盘存本身的强点及弱处；
　　（4）设定行业别、产品别，及盈利产销等数量别目标；
! c8 o8 W% k; ]7 ^) Z/ M2 s+ ~　　（5）设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；
　　（6）指派细项责任目标给员工集团或员工个人。

: v0 [8 Z( B3 V% d! ~　　要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图，及水管匠、电线匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任务指示，才能如期完成所希望的“产品”（房屋）；相同的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有小心的“计划”？

　　所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，第一为“组织结构“，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。

　　组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。

- k+ p! B/ G4 ~2 Y　　人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”，毫无效果可言。
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　　除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发。实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。

　　一、“人力发展”而非“事务指导”

" ?7 T6 f. q( R" h! w　　把前面“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次则可以得到以下很简单地文句：即“主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的东西(目标)，定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。”无疑地，这种说法自然而然地使人们获得一种简单的结论，即“管理是人力发展， 而不是事务指导”。假使愈多人接受这种事实，则许多管理上的难题将会自然而然地消失，因为人力(尤其人的脑力)潜能的发展勘为巨大，几乎可以说无限大，人类之所以会异于一般禽兽，而为万物之灵，也是完全得力于人力的发展。
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+ ~4 r) {7 Q7 N　　假使有人认为他自己竭尽时间及精神于事物的操作，比花费时间及耐心来引导他人(部属)工作更为有效的话，就是说明他本人不适宜当管理者，不能管理。
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　　在许多场合里，人们常常会碰到这种“无效”的管理人员。可以称这种“只会做事，不会管人”的管理者为浪费资源的“杀鸡用牛刀者”，假使他的上级主管继续让这种无效的人当管理者， 则该机构的恶运必指日可待。
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( G$ W7 k2 h5 p6 X  Y2 S　　很显然地，从“管理之道在于和”，“管理是人力发展，而非事务指导”的推理下，我们即可以得到另一种简单的事实，即“管理是人事处理”，因为管理活动需要幕后的参谋人员互相配合，方能达成目标。

　　所谓幕前(或前线)执行管理者是指负有最后完整权责的; 所谓幕后(或后方)参谋管理者是指提供建议、协助，及服务幕前执行人中完成责任目标的人。前方作战的陆、海、空军是属于执行人员，而后方联勤部队则属参谋勤务人员，任何作战(如何管理活动)必须有前方及后方的配合，方能得胜，所以管理人员必须掌握各种人事的处理工作，包括员工关系，顾客关系，社区关系，政府关系，金融关系，股东关系， 及供应商关系。其中尤以员工关系的处理最为直接相关。下列十二条为经验人士处理员工关系的宝贵心得， 甚为简明， 可供大家参考。

　　第一条： 当一个人寻求新工作机会而面谈时， 总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率， 使他能充分显出他的优点。

, R( _* p3 C  [) j: G& q' K　　第二条： 一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作， 而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。
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　　第三条： 一般人都希望接受简单、明确而合理的指示， 告诉他应做些什么?如何去做? 以及做到何种程度才算做好。
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　　第四条： 任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事， 不喜欢在他认为无能或看不起的人底下做事。
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( L# U; D# u  [% E+ a* i　　第五条： 每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。
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　　第六条： 许多人喜欢感觉到他每日的工作对别人有所帮助。当他在精神上感觉对别人的帮助愈大时， 他愈不会计较物质上的报酬。

　　第七条 大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁。
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　　第八条： 大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励， 如奖牌、奖状、奖金。反之， 不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献， 而给予相同的待遇。

　　第九条： 每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。
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4 v! F8 m  e" j. O7 ]" Y, i; m! i　　第十条： 所有的人都希望身心健康地工作下去， 所以重视带薪放假， 健康检查， 医疗服务， 安全措施， 员工顾问等等福利措施。
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　　第十一条：人们都有寻求安全感的基本欲望，所以退休年金计划、保险计划、储蓄计划，工作稳定等等措施，都有助于提高士气及生产力。

+ T1 N0 G/ H4 Q4 D0 m3 _　　第十二条： 当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄重地跟他说明理由， 不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。
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9 b" }8 M$ L& _! O; n; h　　以上所列十二信条都是很简单的领导及激励部属潜力的做法，因为管理是人力发展及借力的活动，所以我们首先要诚恳地把我们希望别人对待我们的方法，用来对待部属。“待人如己，己所欲施于人”的铭言，确实是最简单的管理法，任何行业，任何规模大小，以及任何部门的管理人员，皆可应用这种简单方法，有效地达成目标。