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本帖最后由 svw0936 于 2010-3-24 18:45 编辑 % e" v4 P. F# C* G& ^6 o. `9 H
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作者：（美）博西迪（Bossidy，L.），（美）查兰（Charan，R.）著，刘祥亚 等译
; G3 j3 G' k- m3 I/ U. ^0 ]出版社：机械工业出版社 ( p. X V: K l* L5 l2 \7 i
内容提要
) e8 m" i, m) x; ]( a《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，《执行》的销量就高达300000本之多，受到了广泛地赞誉。名列《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。
5 [. J+ `# F1 r G) A' v 本书的主题是关于如何实现目标……1 ^( I H% Q3 c) x
对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。( O' } J0 S# T& w- X, Y: g
+ s: N; ]- g, b, w9 }3 y
作者简介' g) @; ], ^+ e- P
拉里·博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991-1999年期间担任联合信号公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。
0 V5 J' b5 X& ?; n6 b 博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过13％的辉煌业绩。 + U) u% e9 [7 H3 ]# |0 R, Z+ K
博西迪于1957年作业一名实习生进入通用电气公司，在为联合信号公司荼之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过能用电气信贷公司（也就是现在的能用电气资本公司）的首席运营官（1979-1981年）、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁（1981-1984年），以及通用电气公司副总裁和首席执行官（1984-1991年7月）等职位。! ]2 D6 O& C0 N* T) ~$ g4 v
5 F+ ? k+ {: D. X+ U/ ?7 O9 c$ N5 ?
目录
0 m9 }; A: M6 F" C8 V作者简介3 q f+ x7 b8 R; y* r, p
中文版序
( ~! Z2 O( A' P1 ~9 t3 P* B柳传志专文推介
$ ]1 A& \; [+ D. C宋振宁专文推介
/ R: X( u7 P" v, Q. s/ h' ]导言 1 B9 z& ]) f" y6 j% r7 A
, Z8 a7 v7 |/ v2 C7 d第一部分 为什么需要执行
' B- T5 }# I |% i1 x9 A h+ i 第1章 不为人知的鸿沟 * G/ N. O, c# u
执行渐趋成熟 % T& ~4 l; r; E
为什么人们没有意识到执行的重要性
1 t( {1 J+ j) r6 t5 G0 o% k F 第2章 执行文化所带来的区别
/ V; l3 B6 T9 c5 w: R 乔的烦恼
& f) ~- o- C3 ]* @ 施乐公司的执行鸿沟
( Z! ^5 c$ K3 g# ]0 Z 朗讯的失控
( h! }: g3 j4 v9 T3 j( ` EDS的执行情况
' G* O) {$ `4 C M& ~. R$ g2 P5 o( Q: s
第二部分 执行的要素 / K8 `, f8 {+ G: \ A3 m
第3章 要素一：领导者的七条基本行为 9 }0 [3 _+ u: ]. ~. {
了解你的企业和你的员工
! ^# r3 u' n& t4 D$ U* B. L 坚持以事实为基础
9 i( M6 L# g s! |$ E 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 $ k6 l6 h' ~: K D; i, Z6 z& I
跟进 0 C6 w! Z/ G# z, e7 [
对执行者进行奖励 2 F% l" p2 `4 ~6 t* T
提高员工的能力和素质 , L- F, ?6 s' U% Z$ D
了解你自己
; G+ ^: a G$ ` m9 f2 b 第4章 要素二：建立文化变革的框架 # f. N; Z# { }
运营型文化 5 P# N0 d9 m% |5 B" F3 l
将奖励与业绩直接联系起来 ' q; X3 A9 t# k9 D( r, S4 c
执行文化的社会软件部分 b. ]/ Z1 [* H, X; t
积极开放的对话的重要性
2 Q6 S, ^. z0 n+ }) ]/ y; G7 {' t1 B 领导者的行为将决定其他人的行为 * F- j, x( I( F
第5章 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
0 D8 G" p8 n$ q2 M1 e* X+ A 为什么有的企业不能做到量才适用
' x; d b3 [; {. I6 E 你在寻找什么样的人才 8 T) E# F8 b$ B
如何做到量才适用
2 r# \# v8 \2 Y$ H 不灭的真理
' m- o- |0 s: Q8 p6 d( [' z7 H4 ~8 C+ V/ v9 F8 Y) U4 d! e
第三部分 执行的三个核心流程
# v3 `3 ~4 K9 P7 e; T$ A: n K5 ] 第6章 人员流程：在战略和运营之间建立联系
" T6 I6 C+ Y3 m" }1 p, | 要素一: 将人员与公司战略和运营结合起来 3 m; r( h3 x7 d4 s4 _* ^
要素二: 为公司提供完善的领导层培养渠道
. D5 Y- F; h* m. I. g+ b0 | 霍尼韦尔的人才评估 / v) k4 q) k" R# x+ ~4 X# }# q6 K
要素三：如何处理那些表现不佳的人 6 m6 F M6 l1 h: Q7 \# ~6 c
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起 ) X+ z9 \2 W' e5 c5 Y
坦诚的对话：实弹 4 J) h, c: s( h# a
第7章 战略流程：将人员与运营结合起来
- S+ g7 }, ~# ] 方式的重要性 ! \$ @# g0 a( D$ ^0 O
战略所应当具备的要素
2 [8 j0 w4 v# u. e 制定战略计划
4 G d, T; \& B: D5 i/ a 制定战略计划过程中的注意事项 " T6 z& I4 ?( l4 n9 s) R: `9 A
第8章 如何进行战略评估
; S2 o% W4 j4 {/ U u5 W 在战略评估会议上提出的问题 ' r x1 r! s0 [- Q8 _/ Z; e3 W
跟进 / `0 ~4 ?6 h- e4 Q6 }2 t$ i
第9章 运营流程：在战略和人员之间建立联系 . I0 O% c$ B8 i$ e& Z: i
如何在三天时间内制定一份预算 8 j/ Q" a! ?$ Z1 Z5 P" n
同步协调的重要性 7 k8 k( Q0 \. X1 A% [+ C
合理的假设：设立符合实际目标的关键所在 , Z3 ^# M8 p+ n! K$ k
制定运营计划 $ y# A8 P0 ]3 V8 B
权衡的艺术 $ q) x7 a- W6 X* U
运营流程的结果
6 u/ s1 ], K* T( _ 会议之后：跟进和应变
2 h0 H' M) a9 D+ t6 M5 |/ s 符合实际的目标 ; @8 N9 q! X6 O3 s
结语：致新领导的信
6 V( Z+ F7 E: Y4 \7 O# L% ]媒体评论7 u5 Z% v8 y0 O* o& ^
http://images.dangdang.com/images/706798.jpg
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# [) Z7 W& w) l U[ 本帖最后由 Paul_peng 于 2007-5-7 11:40 编辑 ] |
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发表于 2007-4-28 13:54:16
