企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

【开课城市】深圳  
【开课时间】2009年10月15-17日  
% }! G: L9 S: A6 b9 f' }4 o【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
; I" d* n7 p4 k! z【课程背景】
　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【课程大纲】
) k. G' G8 y7 ?2 E3 H6 o一、薪酬改革的目标和内容
, o  D: o$ F$ G: L' p●企业收入分配改革的背景
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
●薪酬改革的目标和内容
二、薪酬方案设计的前期基础性工作
( }' w6 M1 F5 O4 W) d# i●领导班子薪酬改革决策；
●“三定”方案；
: O3 K* [; H& r  S! j$ l( m  E●人员培训到位；
●薪酬改革形势宣讲内容；
% u6 V! Z  M7 G$ {●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
●前期薪酬改革调研。
三、工作分析与岗位评价
$ \  I7 [# t# w% r' {3 `●岗位分析
' F! z6 d& Q9 D1 m/ [●岗位说明书样本、范本；
' Q( N* `- Y0 A/ V3 {2 p( L4 I) n●编制岗位说明书；
●制订岗位评价标准体系；
$ T* L6 h1 s0 E) R7 W●岗位评价记录表；
" u5 f) h, l% n4 i: h/ N$ l* e8 t●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
, E# H5 _3 W" N, O" Y8 A●岗位评价：
+ a# p! K1 Z. q8 o; i; U●岗位评价会议流程与控制；
●岗位评价数据汇总；
●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
●统计调查分配格局；
●整合工资总额；
3 ?0 y5 ]6 r8 `( |●调整工资结构。
五、工资中线测算
●工资中线测算：
( K* \% w% i/ |' `; Y●数学测算，
●薪酬调查；
●存量推定。
六、工资宽带设计
●基本工资“宽带”设计；
4 O) B: a) `# V3 R! V, h' [9 w●员工进级纳档；
●工资标准可行性检查。
, f  A9 z, Q4 Y; i0 p  S! S; j七、绩效工资设计及工资支付新规定
●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
●绩效工资两级考核、两级分配。
●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
, |& d1 B# M; F+ m- Z% S2 z八、薪酬设计全景范例体验
●不同特点薪酬方案全景解读；
& V" Z: R1 e2 d7 ~0 ~8 N( H& ]8 S+ y●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。

3 M% K9 @8 y7 K% {绩效考核课程大纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
: R% _- V' M5 t0 Z6 \●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
' M2 I' E8 N; _: F●短期考核还是长期考核？
/ u+ O$ P3 Z- w5 n$ ]1 _●短期利益还是长期利益？
( P! J; T8 b; Y! f$ u2 N. N5 ?●关键业绩还是非关键业绩？
●绩效管理如何与战略接口？
0 B0 @: Y0 Z2 J+ ^/ ?0 w( n●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
' U' T$ V8 ~) w  S$ I% q7 |2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
●传统文化对绩效管理的影响
1 e2 t/ s- |, M8 i5 B●为什么不愿意做第一名？
+ J6 K1 N# H& {* d6 k4 ]# f  H●为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
+ ~+ g* a) W2 @3 }$ x9 N& x1、什么是目标与指标
4 Y0 c6 t! p% x$ m+ K* a5 n: h2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
1 x$ c1 `5 Q( u1 I3 E●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
3 ~2 O# b0 V3 U●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
- N; k4 U+ J8 ]●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
●责任会计考核模式的优点缺点
% ^  }! C3 O3 N4 B7 Y●价值树的操作模式与优点缺点
6 _  C0 i8 k$ i' K' u+ ]: O●鱼骨图与头脑风暴法
+ |7 N! N  [) E# ]5 K. I四．平衡计分卡
+ K4 I" N# I' B●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
) Y# m5 Z/ i. S+ @: [5 z. k5 `●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
8 ?) d+ H& c, d" T  ^五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
●各种找指标方法的优缺点；
  M8 t" s, z, [* ^) Z2 b8 Z0 a●每种方法的适用范围；
1 N" A/ y) B# B●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
4 n. m9 L  e$ |- q: E●分解指标的2种基本方法
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
. b0 O% k, {: V七．指标词典的编制
' W2 \/ O# Y0 v. B●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
●为什么需要定义KPI
9 [. m$ ^( `8 D, u  }- s3 U●KPI的计算公式需要注意哪些问题
. t0 K1 J" L. G- x, r$ X, C  B●KPI的数据的准确性如何保障？
●几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标——KPI的计分方式
" w; p* w8 {( j- j3 g& {●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
●设定目标的痛苦；
●设定目标的几个注意问题；
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
  Q) D0 d! B9 B8 K/ C●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
1 j1 f' t7 b- F3 B0 ~0 }" n九．绩效管理的周期
●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
●年考考什么？月考考什么？
●长周期与短周期；
" c6 M8 E& a5 I●不同层次与职能部门的周期；
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
, Z; d* `9 k% Q% g7 X' c7 C十．主基二元考核法
●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
9 ~" V. B* v- C' X6 F●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
●KPI所无法解决的问题；
●主要绩效与基础绩效的关系；
# E* R. S4 b9 l' Y% K●如何在实践中运用主基二元考核法；
9 [- a5 b/ f1 e4 _( _& B十一．KPI与薪酬挂钩
●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
/ Y$ C& N4 a! V. Y" V+ j5 Z% C4 m7 O●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
●奖金的规则是应该明确还是模糊？
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
●奖金的发放比例与发放周期？
" G  g0 \: }8 U# o" P十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
9 _% P5 i+ |! i$ H8 B+ @9 M$ h5 e& g2 m6 `●推行的程序；
. |9 w% Z& f! k$ y●公司政治与绩效管理的推行
: `  \3 w5 ~+ m& l7 M" K3 M●绩效管理与企业文化；
) x  @, |5 ~" @9 x8 V+ C【课程师资】
  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
1 {0 a/ |4 k: l& z) y# \+ h2 p$ E: g  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
【报名方式】
% O/ s" f3 f) o; @) I+ X: ?+ T6 D   
  j+ }3 l6 D! s9 `- h  _  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
) {4 h' V2 K( T  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
1 h& K% R" t8 k% G! |, s  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

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