供应商品质管理

415448

目前，较多工厂都开始重视供应商的品质管理，对于我们公司，有50余家供应商，因此，品质管理更为重要，我们管理的主要形式是工程监查，工具是QC工程表，但在实际中，由于厂家的良莠不齐，经常会犯一些低级错误，包含为我们配套的日系、韩系和欧洲公司，国内民营企业就更多了，这些错误包含漏加工工序、发错零件、多发或少发零件、明显的外观缺陷漏检查等等，厂家的原因调查（显而易见的）和对策报告也提交了，无非就是员工教育、全数检查等等，这都不是我们想得到的，因为全数检查会增加成本（我们规定了厂家的检查频次），员工教育的效果，谁也不知道，下次还会再犯类似错误，那么我们该如何应对这个问题呢？

zjd1211

我们也碰到这些问题，道理很多，但我认为可以是：
1、尽量在制造过程中控制，如防错等，毕竟全检也会有遗漏，而且代价较高；
, \. P7 ]9 s. G2 G2、罚款，对大部分民营企业可能是最好的办法；

云龙湖畔

对于一些采购能力低的企业，采取罚款不适用。还是坚持与供方互利共赢的方针！

trues2006

供应商管理的主要方法不是纸面调查或者任由供应商自己去解决，主要的方法还是要深入供应商的生产现场进行实质性的调查与对策，并在其出货段与你们的受入端进行效果的确认；所以，作为供应商管理人员，必须对产品非常了解，抓住产品的关键特性，针对性地控制；
5 Y2 q, f9 F. p9 l对问题的对策，无非是供应商必须认真面对的，对其提交的改善措施，必须进行认真的确认，确认是否从根本上解决了问题，能否确保不良的问题不在发生，例如，产品的加工尺寸问题，供应商是否针对不良的尺寸调整了加工工艺，是否找到了根本的原因，是车床的问题，还是操作的问题，是毛坯的问题还是测量的问题；找到的原因是否是问题发生的主要原因；对策的确认，是否真正的确保了针对不良的尺寸的良品率，是否具备了检查能力等等；

hua_99999

对于现代质量管理一定要注重不合格事项的统计工作建立不合格管理系统，集中精力解决主要问题并建立相应流程。

马尔马拉海

供应上商管理？呵呵！泡杯茶，我们要聊个一下午......
看来楼主工厂已经上一定规模了，但还不够大，处理这类问题，标准低了不像，高了又不知如何下手。
简单说来，找供应商如同两个人谈恋爱，第一面就知道个8~9分了。如果不符合要求，坚决不引入。
8 g  j! _: m) S" J! _% u0 }6 M0 U1 ?对于老供应商，提出问题的同时要给出解决问题的办法，如增加人手，改进流程等等。确有必要，可派人驻场指导。
/ L9 S- i3 j* l) O7 O) _6 [: S赏罚分明，赏罚制度定下来后就严格按标准执行。老板都是客气、好说话的，你训他10次他笑着点10次头，但你试试罚他100块钱，他马上就认真起来了。
赏罚的前提是，一般的物料要找2家以上的供应商，量大的甚至备3家以上。这样你才能让他们有序竞争。否则，能不能出货你都要看他们脸色.....别提罚款了！
当然，如果你是500强（世界的），问题就简单很多了。把所有能想象到的要求罗列成册，直接拍过去，他要想做供应商，要他照此改进即可。剩下就是定时派人去验厂即可。

wuyunfeng69

楼主所说的原因都是表面上的原因
没有揪其根本
不是所有缺陷都能归于员工的质量素养不高
也不是所有缺陷都能检测出来的
楼上有人说的不错
! _; \% s4 R0 P8 k6 @# C建立好的监督和检测体系
提高缺陷的可探测度
都是很重要的手段
质量是生命
应该严格要求供应商
# G1 g8 z. P) [1 A/ T3 {让做事的人一定把做过的事做好
) e% w  z- T" ^如非这样，那还不如不做

guhaiyong

看你们的供应商是干什么的了，如果是组装的话那就是防错，干过生产技术的人这个意识很强的，我想你们有50多个供应商，应该很多外购的是组装品吧。你就多了解你负责供应商的产品，他们的工艺，有的时候工具是理论指导，需要的还是就事论事。
3 m' J5 @$ i* C) v! g1. 质量意识培训这个当然的了
3 r* O& }. s6 M4 v; \) G% z8 k: G/ b2. 对供应商停线，不良处理的力度，例如 一级受控啊，二级受控之类的
3. SQE积极了解产品，了解其生产线，提出更有效的建议（当然只是管理建议，因为SQE完全懂工艺的可能性不大）。
2 S5 U# }/ o$ Q5 S& J5 h9 m% `. d4. 开发品，量产品，体系评审也是必要的，主要是不良发现后的跟踪力度。
我想就这些吧，我也是做SQE的不过对应的供应商都是做单品的，纯工艺类，比较费劲，呵呵
SQE就是供应商常驻员，多了解他们才能管理他们。

yp1119

罚款是不能解决根本问题的,首先要看供应商的品质体系是否完善,品质控制计划是否将可能的出现的问题进管制.还有供应商的执行力度.有必要时SQE需对供应进行审核．

jaha5685

1。对供应商的管理也要看自己所在公司的产品要求及规模，如果楼主所提的“日系、韩系和欧洲公司，国内民营企业”你只是在她们那买进口原材料，而且金额相对他们来说比较少，你很难管到他。
7 D! p8 _2 J/ ?% A6 I! i0 u& Q3 p
+ M. D/ N* S5 K# w9 f2。要求供应商在前期生产时控制好，做好公司整体管理体系。产品一但做出来了，就只有你说的全检或者是对人员进行培训。这项是一个长期的过程。

415448

回答以上：
1、我们是一家较大的公司，对供应商有完整的管理体系，要进入我们的供应链，是要经过工厂监查（书面资料审核、现场审核）、试制品品确、初回品品确等多道审核，目前的供应商主要还是外资企业或有较高水平的民营企业，我们不和国有企业打交道，他们没有改善速度和意识；
7 c  Z# [5 |  {, [- }2、如果供应商犯错（显而易见的低级错误），我们一般采取的措施是让厂家反复的写对策报告第一遍不行，再写，第二次再写....还有让厂家马上派人飞到我们公司对在库品、整机、在途品全数检查、厂家社内的单品和成品全数检查是肯定的，让他们长记性，明白犯错是要付出惨重代价的；
3、一般厂家我们都有两家或以上供应商平行供货；
4、第三方检查机构主要是针对复杂工序检查的，如我们曾请SGS公司协助UT检查；
5、可能我的描述有歧义，这些低级错误即使是最差的厂家一年也就5次左右，严重的现调品不良我们会马上派人飞赴厂家处理，因为这里针对的是低级错误的防范，就不细说了。我们希望这些错误降到0-1次。

jackybeth

我好羨慕你們可以派人前往厰家处理,一般公司不可能因为我們不是500大,找其他廠家无法立即供应,有时我很懷疑为何他出貨我司发現问題,但是他也有蟰输往美国難到都沒有问題

xiaosebei

供应商的管理关键还是要看贵司输出有没有到位：
一个产品：尺寸，外观，性能，材料，包装等的要求是否明确
我们公司给TOP500供货，在产品开发的前期对产品的关键尺寸，外观的标准，性能的测试标准，材料的标准都有，不需要我们供应商向上游要，有的检测我们做不来，他们提供检测器具等等
我觉得关键还是标准的问题

yubeituren

我所知道的一个日资企业，在东莞的，一个日籍的采购经理（也可能是部长，记不清楚了，反正就是这个部门的负责人）和几个中籍的采购课长，借供应商选择、评估之机，赤裸裸地索要钱财（选择供应商时日籍的经理当然是拿大头或独吞，但采购实施时就是中籍的课长的采购员们拿了）。当然，采购的标准定得是很高的，执行上，也就那么回事。日籍的总经理对此也睁一眼闭一眼的，估计也早喂饱了。
所以，我对日本品牌的产品，早就不那么信任了。

huangyifeng

对于供应商的管理须建立供应商评估制度，评估由采购部牵头，质控部须参加，其它与生产有关的派人参与。须制定评估标准，包括出错的概率，出错的严重程度等（这方面的资料很多）。根据评估的结果决定是否合作或合作的比例。这样对于自己的质量成本的减少很有好处

cc3240653

制定质量规定，按规定制度罚款是硬道理

shawnli

再不提高工人工资，中国的制造业就要消失！
供应商恶性竞争导致疯狂压减成本，导致老板不顾工人的死活，这样的环境能不出质量问题？

angel2010

怎么说呢，供应商都是方方面面的专家，他们对其产品的性能以及功能要比我们掌握的多多，我们需要的就是，尽量多的去进入其生产线，来跟踪其是否按照标准来实施，并根据相关的要求来验证其是否达到要求；没有真实的水平以及威信，怎么能够让供应商来信服你哈；

jxpscd

建议楼主参考一些大的主机厂的做法,适当时可以加严检查及罚款等处理措施,一来可以稳定质量,二来对于贵公司中可以提升质量部门的威信.呵呵!

cc3240653

报告提交能说明什么问题呢？
重复出现低级错误说明贵公司关于供应商的质量管理没有落实到实处，质量问题的关闭永远都是以实物质量的验证来判断的，不是看报告的质量做得怎么样........其次出现此情况说明贵公司对供应商的质量管理没有目标性，考核机制不齐全，或有较好的考核机制但质量部执行不到位或质量部的执行没有得到公司最高层的支持公司开展困难。供应商质量管理有一点很重要，不符合技术要求的，不达标的就要严厉考核，质量部就要一黑到底，好人让别人做去。

老陆豹

有专业的供应商质量工程师处理这种事情，他们知道该怎么处理

sirsdj

按iso9000进行控制管理即可，建立合格供方档案，定期评审。

wangyanjia

我们公司对供应商的产品要全尺寸检验报告并要求其抽检产品分开放。（要求他们确实检测）
首次出现问题要求拿出放错跟踪措施，以后在出现就罚款。每个月对供应商排名次还贴在质量公布栏上。
/ i! Y1 T6 c! Q/ n. C4 I对供应商求助的质量问题并给技术支持。

luo6875

供应商管理不能手软,要有惩罚手段,影响严重的,可取消其供货资格,另外,要有2-3家供应商平行供货,避免一家供应商供货,有时供应商明知产品不良,因知道你急交货,就不管三七二十一的,都送货给你,你要是不要呢?对新供应商的前五次交货应重点关注,可提供必要的技术和质量支持,不行的坚决换掉,成熟工艺的产品,最好不要轻易换供应商,可保证质量稳定.