有效的管理者

doghog

如何发挥人之所长
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& n7 O7 Y) a6 b& h. e　　管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
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, R1 U- ~+ ~/ U1 l3 d) F　　美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，在求其人之所长，而不在求其人之为“完人”。

' P3 P; N' H, Z# q* w  ?4 B　　当然，林肯之所以懂得用人的这一诀窍，可真是好不容易才学会的。在这以前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都在求所用之人必须无重大缺点。但其结果，虽然北军拥有人力物力的绝对优势，而在1861~64年间，却一无进展。反之，在南方的李将军领导下，从贾克森起，几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军并不在意；因为他知道他所用的人，每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。所以，在那段时期中，林肯麾下每一位“无缺点”的将军，一个一个都被李将军指挥下的“一技之长”的将领击败了。

　　倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一是处。才干越高的人，其缺点也往往越著。有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人，问题应该是在哪一方面“能干”而已。

; G" X6 c6 y& U. t& h& g3 J# p: G　　一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过部属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为透辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。当然卡内基，是他们之中的有效的管理者。
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　　有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做什么？”而问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
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　　知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成熟的个性”的含义，事实上是忽视了人的最特殊的天赋，竭尽所能于一件活动；于一个专门领域；于一项成就的能力。换言之，是忽视了人的卓越性。因为人仅能在一个领域上达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。

　　当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“万能天才”。但真正能在“多”方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。达·芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就还只是绘画一端。歌德的诗如果没有留传下来，那我们今天也许很难认识歌德，虽然我们知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。这几位世人皆知的伟人尚且如此，遑论我们这些凡人。因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失和人对有效性的阻碍所产生之影响。从人之所无来用人，从人之弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。