哈默尔解读创新型管理

doghog

在未来十年的某个时候，你的企业将遭遇一种以前所未有的方式进行变革的挑战。更令人担忧的是，几十年来的传统管理决策方式、组织设计和处理员工关系的方法将使企业实际上难以避免步履维艰和遭遇痛苦的重组。
& g% z: S; M& p, S; x9 [    通过研究发现，二十世纪设计和管理企业的模式（这种模式强调等级观念以及劳动力和资本输入的重要性）不仅落后于当今企业强调通过有才能的员工相互协作和创造财富的需要，而且实际上产生了不必要的复杂性，对企业实现关键目标起到了反作用。
: X" I  ~# f& @8 o* w" R    最终得出的结论是：富有远见的企业高管将通过把他们目前用于创新产品和服务的相同精力投入到创新管理上来，对这种迫在眉睫的挑战做出回应。
    机会是巨大的。在数字时代戏剧性的技术变革、持续进行的全球化和战略规划模型的可预测性不断下降的背景下，只有那些能管理员工和组织人才最大化地创造财富的新方法才能为企业提供经久不衰的竞争优势。这并不是一件容易的事。当企业抛弃沿用了几十年的管理习惯时，它们将不得不在革命性思维与实用性试验之间寻求平衡，以探索他们全新的创新型管理模式之路。
    下面让我们看看哈默尔就管理创新这一主题的解读。
4 Z# U8 _6 q+ Z5 [/ t+ Y8 X    未来管理变革的实现方式
3 ?3 _& e) ~0 M7 I: O    Q：您认定的机会是什么？机会是如何确定的？
3 m, R' Y! K  ]; p8 ~8 J* T    A：我帮助大型企业进行创新已经有将近二十年。一路下来，尽管取得了很多成功，但我经常感到，我仿佛是在努力调教一条狗用它的后腿走路。确实，如果你找到了正确的人，建立了正确的激励机制并消除了各种干扰，你就可以激发出许多创新。但当你一转身的时候，那条狗又在用四条腿走路了，因为，它具有四足的DNA，而不是两足的DNA.
    因此，这么多年来，我越来越认清了这样一个事实：组织并不具有创新的DNA.它们不具备适应变化的DNA.这种认识不可避免地将我带回到一个根本性的问题：人们创立管理学到底是为了解决什么问题？
, w; a6 ~( F5 }/ u( C$ G    当你阅读管理史和早期开拓者（如佛雷德里克。泰勒）的故事时，你会认识到，管理学的目的是为了解决一个非常具体的问题——如何以持续增长的规模和稳定提高的效率，采用十全十美的可重复性来做事情。
    现在，管理世界中已出现一系列新的挑战。你如何建立与变化本身一样敏捷的组织？你如何每天都调动每个员工的想象力并将其货币化？你如何将组织创建成具有非凡魅力的工作场所？如果不彻底改造我们具有百年历史的管理模式，就简直无法战胜这些挑战。
    Q：您认为未来的管理变革应该改遵循什么样的途径？
    A：有三个原因决定了管理技术在本世纪的最初几十年完全可能像上世纪的青春期那样发生根本性变革。第一个原因（正如洛威尔所说的）是新技术的影响。用于协调人们努力的强大新工具的有效性将在未来几年使管理工作发生深刻变革。第二个原因是我们面临我在前面已提到的一系列新的挑战：要求企业成为适应性强、具有创新性和激动人心的工作场所的日益强烈的需求。第三种促进变革的力量是预期的革命。看一看我们的孩子，他们是在网络上长大的第一代人。他们的基本设想是，你的贡献只应该根据你所做工作的指标来判断，而不是根据你的职位或资历、运气或任何其他东西。这是他们在经历了我称之为互联网的“思想领袖统治”后所汲取的教训。
    管理创新的现实应用
    Q：您是否认为管理从一种模式转向另一种模式，需要通过很多试验来证明其可行性？
" v/ x0 J$ z& H/ l$ B! d    A：最重要的是，需要将很多规则和工作从一种管理模式转向另一种管理模式。对于很多企业来说，进行管理模式试验的实际可能性尚不明确。
0 u. G, E# B0 f1 @    正如在任何科学实验中一样，你必须围绕你愿意承担的风险类型设定一些非常清晰的边界，然后激励人们在这些边界之内试验新的创意。这对于大多数组织来说是一种新的技能。很多灵感将来自于观察大型组织和管理的整个外部世界——了解在科学中如何利用实验来形成新的洞见以使风险最小化。
    Q：现在领先的创新型企业大多以科技公司的身份出现，您认为思维密集型行业或者说知识密集型产业正在促进管理变革吗？在这其中，人才是否起到决定性作用？
' {2 b' c+ G: o; ^' \1 @7 }- z    A：在一个人才主要是一种商品并在任何地方都能买到的市场中，秘籍是营造一种你可以扩张的环境，在这种环境中，你可以稳步提高人力资本的回报率。技术与人才的结合是价值创造的一种强力催化剂。但是，为了利用互联网的能力，以帮助我们以新的方式集聚和放大人的潜力，我们首先必须抛弃某些传统的管理信条（如战略应由高层制定的观念）。因此，我认为：在管理有创造性思维的人员方面，你必须将管理工作从管理者作为员工中独特而享有特权的阶层的所谓经理人的概念中分离出来。高级人才不需要（也不太可能容忍）一种明显的等级管理模式。
    逐渐管理工作将不再由管理者来完成。它将被推到外围，将被整合到系统中。我认为，我们正在接近我所称为的后管理社会。通过监工、官僚和行政管理人员的等级来调动人力的想法在10年或20年后将显得格外的陈旧过时。
) k5 v" Z( q2 q7 x4 _    管理观念的变革
0 \( Q/ m$ S) Z1 T    Q：让我们讨论一下管理创新会是什么样子。您有很多与当今企业实施的方法截然不同的创意。当您开始创新时，什么东西真正令您兴奋？
8 ~* c6 K. `) X( I% h. z- r    A：21世纪管理模式的轮廓已经清晰可见。决策将更多地以同级为基础；创新工具将在组织中广泛分配。各种创意将在一个公平的基础上进行竞争。战略将以自下而上的方式建立。权力将是一种表明能力而非地位的职能。就管理的未来而言，我们正处于一个相当漫长的历程的起点。你可以看到有些零碎的东西正开始聚集到一起，但我们尚未到达目的地。
    为了成为富有灵感的管理创新者，当今的高管们必须学习如何对束缚他们思想的管理传统（习惯、教条和他们从未不怕麻烦去挑战的观念）进行清晰的思考。例如，很多人认为，对一个大型组织进行变革会引起一场危机。当我们寻找证据时，这种认识似乎不无道理。
    然而，重要的是，要深入探究一下这种观念，并且问一问：“这是一条物理定律吗？危机驱动型变革是改变一个大型组织的唯一方式吗？或者这种现实正是我们100多年前设计的管理体系中某些东西所带来的后果？”我认为，答案是后者。对一个组织进行变革经常会引起危机，因为，在大多数企业中，制定战略和方向的权力都高度集中于企业高层。其后果是，位居高层、相对较小的一组人根据他们自己对适应还是变革的个人意愿而扣押着一个组织变革的能量。
    因此，正统的说法是，要变革就会经历一场危机。这没有问题，但是为了改变这种现实，你就必须改变大型组织中的权力分配。而这种事情是不会在一夜之间就发生的。
1 I( z! [4 _) G$ g  J) ]9 x    Richard Florida写了一本很棒的书，名为《The Rise of the Creative Class》。他认为，在未来15~20年里，组织的力量与创新的力量将要在一些最激烈的斗争中相互对立与竞争。一种模式不会轻易向另一种模式投降。
, Q% K+ c7 Q8 G$ C/ n" k3 b+ _    佛雷德里克。泰勒经常谈到，在他试图把组织从基于手艺的模式向工厂模式转换时，需要进行一场思想革命。如今我们需要一场新的精神革命。在这场革命中，有些企业将一马当先，有些企业则亦步亦趋。但是，如果不付出一些代价和冒一些风险，我们将不可能为这个新世纪重新创造管理模式。
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