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2021-06-26
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[分享] 回到原点的绩效管理

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发表于 2010-10-17 20:56:59 | 显示全部楼层 |阅读模式

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所谓绩效,就是期待的某种结果。所谓绩效管理,就是为了更好地达成这个结果,对结果实现的各个环节进行有效的管控。- X  N$ c3 ?% l4 t$ d
  从绩效的层面上区分,可分为组织绩效和个人绩效。一般来说,组织绩效才是真实的期望结果,是实施管理行为的最终目的,个人绩效是为了支撑组织绩效的达成而存在的。这里就存在了两个问题:一是什么才是组织应该关心的绩效?二是个人绩效是否真的能支撑组织绩效的达成?  Q& C, I$ ^" k4 \- ^
  应关注组织的哪些绩效指标,首先须了解组织存在的目的。组织绩效一般分为财务价值指标和社会价值指标。一般的企业型组织是要追求利润的,所以如销售额、产值、利润、利润率等成为首要的关注点,为更有效判断真实的经济价值,后来又开始关注诸如股东价值最大化、经济增加值(EVA)等指标,而为确保这些财务指标的达成,又衍生出运营指标(如市场占有率、产品合格率、研发周期等)、发展指标(组织的学习成长和可持续发展相关的指标)等。但是,且不说那些非盈利性组织,即使是企业型组织,也还要关注社会价值指标,因为任何企业的存在,必要会有其社会价值目的,否则它就失去了存在的基础和意义。不过本文暂时不讨论这个问题。% f% q; p0 N4 I- g# v6 j

' c3 ?" j9 P7 m8 A& [$ Z  不管企业关注什么绩效指标,作为人力资源的专业人士,更关注的可能是技术层面而非战略层面的,比如设定的个人绩效真的能支撑组织绩效的达成吗?至少有三个因素会造成影响:一是个人的绩效指标根本就不是源自组织的指标,而只是反映了一些日常性业务,而这些业务或岗位职责的设置是未经过缜密验证的,其工作方向并不一定直接指向组织的最终目标,或结构上存在严重疏漏,不能在整体上确保组织整体目标达成;二是组织的绩效指标在层层分解时出现纰漏,很多人都有逃避责任和压力的倾向,或是没有掌握这种指标分解的逻辑关系,导致即使个人业绩很出色,组织绩效依然无法得到确保;三是组织的战略设定本身存在问题,这样即使个人再努力,出发点的错误只会使错误越扩越大。一些企业把绩效管理的几乎所有精力都放在如何有效评估个人方面,却忽视了这最重要的环节,最后就落到为考核而考核的境地。
* h9 s; R3 r6 d9 y  谈完这个前提,我们重点来说一下个人的绩效管理。
& K; B8 T( t3 \2 ~4 B( Y  一般来说,个人的绩效管理就是找出应该考核的指标,并进行有效的计划和过程控制,并最终做出合理的评估。对个人的绩效管理一般包含四个基本步骤:1、有效地设定绩效指标和绩效计划,2、对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估,3、期末进行绩效结果评估和沟通,4、将绩效结果转化到各项激励措施中。" o, i  [6 j) U
  目前进行绩效管理的工具种类很多,如目标管理(MBO)、关键业绩指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、经济增加值(EVA)等,而且总是出一种新型工具后就说它才是最合理的,以前用过的有种种不合理。在这种不断推陈出新的过程中,很多企业容易跟风,总要求HR部门导入最新的工具,好像不这样就不足以体现企业管理的先进性。其实这些工具最终不过是解决了绩效管理中的第一个问题,当然也是最重要的一个问题,即如何有效地识别和甄选出最合理的考核指标。万变不离其宗,我们抓住了这个最本质的东西,就不会陷入各种工具的迷雾中不能自拔。
: U5 ]" E9 c6 Z! p5 `" ?$ d2 P  那么,我们需要评价员工的什么呢?
/ i6 F' s9 f- X  N  我们先回到绩效管理的原点。实行个人的绩效管理,无外乎想达成这样几个目的:一个希望激励或约束员工,使其发生一些期望中的行为;二是希望能识别出优秀的员工,以实行更为公平的薪酬分配;三是希望通过对整个绩效实现过程的分析,识别出高潜质或不胜任的员工,为实行人才培养和发展战略提供事实基础;四是发现管理体系和工作流程中存在的问题点,进一步进行业务改良;五是更有效地控制组织整体的绩效实现过程,确保组织战略目标的实现。
- Y9 o* B' T! C! s3 T' q  为了达到这些目的,我们很自然地把注意力主要集中在两个方面:员工“产出的结果”和“发生的行为”,而这两个方面也是我们可以选择绩效指标的主要方向。这就涉及到指标的类型问题。
1 B6 T! V% O- b# ^; o' d! m) N6 N0 u  这种产出结果大致可以分为两类,一类是目标达成结果,一类是工作指标结果。目标结果一般源自项目性工作,比如建立或改良一套体系的最终质量、时效,比如销售额、培训课时数等,总体上来说是动态的,是对项目有效展开的结果;工作指标一般源自日常性工作,是一段时期工作的综合结果,比如差错次数、产品直行率、离职率等,总体上来说是静态的,是对日常业务有效控制的结果。一般来说,对于越是层面高的员工,越需要关注他们的产出结果,而且层面越高,承担项目性工作的可能性就越大,基于关键课题的考核指标的比重越大,反之,层面越低,需要考核的日常性指标的比重就越大。具体到基层岗位,主要以“工作任务”的形式出现,即对一些指定的、结果可预测的作业的完成情况进行考核,体现出来的也是“工作指标”数据,比如产品合格率、数据录入效率等。- q7 Z5 x" B. K9 L* m4 P
  对结果进行考核在管理上来说是相对省力的,很多管理者喜欢说:“我不管你过程如何,我只要看到结果。”然而过于关注结果,很容易导致对行为过程的失控,从而导致工作成果的不可靠性。而且这里还存在一个问题,即员工自己对工作结果的可控性到底有多大?有过实际工作经验的人都能体会到,工作结果的达成除了个人的努力和能力水平外,很多突发的事件、或外力的作用往往起到了更为关键的作用。这样很容易造成一种不公平,即真正付出了努力的员工,因外在的原因很可能业绩并不突出,而一些不那么努力的员工,因机缘好或整个大环境造成的良性惯性,反而业绩显得不错,从而丧失了考核的公平性。
8 O/ p% D; h1 k, a/ Z  另外, 过于强调个人业绩的考核,也可能破坏团队协作的氛围,对于那些更需要整体作战的组织伤害尤其明显,这就是为什么一些企业实行了一段时间的目标管理后,整体业绩反而下滑、最终不得不放弃的原因。9 I) n" L. i8 [8 S1 W" n
  所以有些公司将注意力投向行为考核。行为考核的一个假设前提是:任何业绩结果都是工作行为的结果,组织需要员工的是有效的工作行为,只要行为合理高效,最终的业绩结果必然良好,即使业绩不佳,也不是员工本身的问题,而是组织和工作任务整体设计的问题。关注于行为考核有利于直接引导员工的行为,员工能明确地了解组织对自己的行为要求,不但如此,考核表之外的我们称之为“周边绩效”的工作内容也能得到员工的关注。问题在于,管理者很难投入更多精力去观察员工的日常行为,也不会时刻进行记录,所以考核时往往很难拿出有力的证据,只能凭一些主观印象打分,虽然可使用 “关键事件法”等方式做些补充,但仍难以确保考核的公正性。& y' Q5 [% r  G9 l- s! H
  对于有些工作行为,可能对于现阶段的业绩不会产生直接结果,但对于业务的可持续发展至关重要,比如拜访潜在客户、改良管理流程、调整业务结构、培养后备人才等;有些行为虽然产生明显业绩,但可能破坏可持续发展,比如过度开发市场、使用破坏性财务政策,透支人力资源等;所以一些企业可能将“潜在业绩评估”(或预期收益)也作为考核的指标因素之一。宠辱不惊 闲看庭前花开花落;去留无意 漫随天外云卷云舒。
发表于 2010-10-17 21:43:05 | 显示全部楼层
说的很有道理,但执行起来还有难度!
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